首先，精神层决定了制度层和物质层。精神层是企业文化中相对稳定的层次，它的形成是受社会、政治、经济、文化以及本企业的实际情况所影响的，如社会经济状况的影响、企业管理理论的影响等等。精神层是企业文化的决定因素，有什么样的精神层就有什么样的物质层。如美国的埃克森公司的价值观是：高度尊重个人的创造性，相信个人的责任感。这就决定在制度层方面表现为随便的衣着，没有等级标志，采取平等沟通方式，相互之间可以展开争论等等。而另一家总部设在欧洲的麦迪公司，它的价值观是尊重资历、学识与经验，注重通过服务时间的长短、整体工作情况和个人的教育背景来评价员工，因此在制度层和物质层就表现为：一切都是规范化和正式的，大楼中各办公室都有正式标志；大厅中的静默气氛；人们在大厅中见面时周全的礼节；专门的高级经理人员餐厅；文件中使用正式的学术术语，以及注意计划、程序和正式的会议文件等。埃克森公司和麦迪公司精神层的不同，使他们的制度层和物质层表现为完全不同的内容。
其次，制度层是精神层和物质层的中介。精神层直接影响制度层，并通过制度层影响物质层，所以，制度层是精神层和物质层的中介。根据领导者和员工的企业哲学、价值观念、道德规范等，使他们形成和制订一系列的规章制度、行为准则来实现他们的目的，来体现他们特有的精神层内容。由此可见，精神层对制度层的影响是最直接的。在推行或实现这些规章制度和行为准则的过程中，企业的领导和员工又会创造出一定的工作环境、文化设施等，从而形成独特的物质层。由此看来，精神层对物质层的影响一般是间接的。制度层的中介作用，使得许多卓越的企业家都非常重视制度层的建设，使它成为本企业的重要特色。
再次，物质层和制度层是精神层的体现。精神层虽然决定着物质层和制度层，但精神层具有隐性的特征，它隐藏在显形内容的后面，必须通过一定的表现形式来体现。从企业领导者和全体员工来说，他们的精神活动也必须付诸实践。因此，企业文化的物质层和制度层就是精神层的体现和实践。物质层和制度层以其外在的形式体现了企业文化的水平、规模和特色，体现了企业特有的企业哲学、价值观念和道德规范等方面的内容。因此，当人们看到一个企业的工作环境、文化设施、规章制度，就可以想象出该企业的文化精髓。企业文化的物质层和制度层除了体现精神层的作用以外，还能直接影响员工的工作情绪、直接促进企业哲学、价值观念和道德规范的进一步成熟。大量实践表明，成功的企业大都十分重视企业的物质层和制度层的建设，明确企业的特征和标志，完善企业的制度建设和规范的形成，从而以文化的手段激发员工的自觉性，实现企业的目标。
总之，企业文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连、密不可分的。它们的相互影响、相互作用，共同构成了企业文化的完整体系。其中，企业的精神层是最根本的，它决定着企业文化的其他两个方面。因此，我们在研究企业文化的时候，要紧紧抓住精神层的内容，只要抓住了精神层的内容，企业文化的其他内容就可以容易地揭示出来。这就是为什么许多人对企业文化的研究重点都放在企业哲学、企业精神、价值观念和道德规范的原因。
（三）企业文化的功能
1.激励功能
积极的、向上的价值观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的行为动力。心理学的研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义就越明显，越能产生行为的推动力。
倡导企业文化的过程，正是帮助员工寻求工作意义建立社会动机，从而调动积极性的过程。
积极向上的企业精神及文化传统本身，就是一把员工自身激励的标尺。他们通过对照自己的行为，找出差距，可以产生改进工作的驱动力。例如，日本丰田汽车公司推销员中形成了一种自我管理的传统，包括提高对工作的认识、建立价值观念、养成计划性、培养实践能力、妥善安排时间、不间断地学习、全神贯注工作及克服萎靡不振情绪等内容。一位推销员在其文中写道：“我认为所谓自我管理，首先就是苛求自己。我参加工作的第一年，往往都是我一个人在陌生的街道上转来转去，觉得非常难受和寂寞，有时也深感推销员这个工作真叫腻人。可是，每逢这时，我就勉励自己说，自己痛苦的时候，别人也痛苦……，如果推销工作是一帆风顺的，也就无所谓自己管自己这句话了。我也有萎靡不振的时候，遇到这种情况我就一定要在星期天去登山。当我一步一步克服了前进中的困难而登到高山之巅时的那种激动心情，简直就和接受订货，交出汽车时那种激动心情完全一样。”
企业或群体内共同的价值观、信念及行为准则是一种强大的精神支柱，它能使人产生认同感、归属感及安全感，它能产生相互激励的作用。例如美国明尼苏达采矿制造公司，涌现出许多新闯将和无数“地下”革新小组，因为这些员工深信，不仅公司领导支持他们这样做，而且其他员工也在这么做。该公司70年代来已拥有产品总数5万多种，而且每年还有一百多种新产品问世。
2.指导功能
文化为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛。企业经营决策是在一定的观念指导和文化气氛下进行的，它不仅取决于领导者及领导层的观念和作风，还取决于整个企业的精神面貌及文化气氛。因为所谓正确的经营决策，是使企业能在既定的环境中保持正确方向，获得健康发展的目标策略抉择。当企业环境处于复杂、多变的状况时，如果企业领导者及其成员不能确立和保持正确的价值观和信念，就很难做出正确的决策，这在国内外均不乏先例。
例如，在扩大企业自主权的情况下，能否坚持正确经营方向，兼顾各方利益，这就是对企业成员价值观的考验。再如，被称为美国超级企业家的李·艾柯卡在回忆70年代福特汽车公司走下坡路的原因时，认为公司首脑亨利·福特对自己产品丧失信心，又专制独裁是一个重要原因。当时正闹石油危机，亨利不是积极迎战，加速小型车的开发，而是消极地砍生产计划，重大决策又听不进不同意见。也有少数企业领导人受自私的价值观念支配，有时会做出十分错误的决策，例如好大喜功、盲目投资、接受贿赂、引进质次价高的设备等等，使企业蒙受重大损失。领导决策时，还要受到参谋人员、基层干部及员工群众思想观念的影响，受到整个企业精神面貌及文化气氛的制约。一些改革者兴冲冲走上领导岗位，悲戚戚挂冠而去，往往是因为决策未能造就恰当的文化气氛，习惯势力过于强大从而导致失败的。有的厂长说，不是自己不想多搞点企业积累，实在是“下面”要求增加奖金和福利的压力太大；不是不想搞按劳分配，而是各种方案一到下面就走了样。
美国著名战略管理专家威廉.R.金以及戴维.I.克里兰在一本书中写到：“多年来对各种商业组织和公共机构制订和实施长期规划过程中的咨询经历，得出了一项已为经验所证明的结论，一个组织的长期规划成功与否，同用于制订规划的具体技术关系不大，而更多的是取决于使规划的制订得以完成的整个文化系统。”
3.定向功能
企业文化的定向功能又称导向功能，它与企业文化的排异性是紧密联系在一起的。企业文化的导向性主要表现在两个方面：①对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个体的价值取向和行为取向起导向作用；②对企业整体的价值取向和行为取向起导向作用。不同的企业文化有不同的价值观，有不同的组织制度，不同的思想、性格、标准和行为规范等等，即有不同的文化系统准绳。它通过企业文化和信息传播，通过企业文化的教化，把自身系统的价值和规范标准灌输给群体成员，要求群体成员按照这一标准去感觉、知觉、思维；去决定正义、是非、感情、道德及什么该做，什么不该做、如何去做等等。如果企业群体成员在价值取向和行为取向方面出现了与企业文化系统标准悖逆现象，那么企业文化将发挥协调性和排异性作用，以保持企业文化的同一性。
企业文化对企业群体的价值取向和行为取向的导向作用更加明显。不同的企业文化有不同的企业组织系统和决策系统，出现所谓的开放型和封闭型企业，它对周围的环境和各种文化信息采取进取、保守、民主、专制、放松、控制等等不同的规范。开放型企业与封闭型企业的文化价值取向具有很大的差异，开放型企业认为顾客决定生产什么，生产服务于顾客；并认为时间就是金钱，质量和效益就是生命。封闭型企业则认为生产决定市场，顾客适应生产，企业生产什么，顾客就消费什么；并认为完成上级下达的产量和产值指标就是一切，等等。可见，不同的文化产生不同类型的企业，效果是各不一样的。
4.凝聚功能
凝聚力是衡量一个企业是否有效运转的关键。在一个凝聚力很强的企业里所有的员工都团结一致，致力于企业的健康发展；在一个没有凝聚力的企业里，各种管理缺少秩序性，员工一盘散沙，企业发展乏力。在企业活动中，员工与企业形成一定的相互依存关系，因而产生对企业的某种群体意识。这种意识能使个人的行为、思想、感情与企业整体统一起来，产生一种合力，使企业内部组织一体化，朝一个共同的目标努力。正确地评价员工对企业的贡献，把企业员工的奋斗精神、可贵品格挖掘和提炼出来，形成企业文化，进行宣传和强化，可以把员工爱岗位、关心企业的自发意识转化为自觉，促使员工钻研本职业务，维护集体利益，增强责任感和荣誉感。
一般来说，好的企业会使企业员工感受到很强的归属感，并对其产生强大的凝聚力。企业文化的群体行为模式，首先表现在企业的群体归属感方面。在企业这个群体中，个体虽说具有相对的独立性，但是它也决非超越群体的孤立者，而首先是归属于这一群体的个体，个体对于群体事务进行参与，利用种种措施来释放自身的力量，发挥聪明才智，为群体的发展作出贡献。同时，企业群体对于个体的作用也进行鼓励和认可，这样就会大大增强个体的“主人翁”地位的自我感觉，增强对群体的归属感。
企业文化具有很强的排外性。事实上，这种排外性是与内聚性紧密联系在一起的，它们互为表里。对外的排他性在某种意义上是增强对内的聚合力。外部的排斥和异质体的压力存在，会使个体产生这种对群体内部的依赖；同时，也使个体对于外部异质体增强敏感和竞争性，促使个体凝聚于群体之中，形成“命运共同体”，产生集体安全感。这种强大的凝聚功能，增强企业群体的统一和整体趋向，激发企业的团体意识，在对外的斗争或竞争中形成一致的力量和强大的优势。
强势文化除了具备上述的降低离职率、增加共识等正面效用外，还具有负面效应：因员工已习惯于企业的共同价值观，根深蒂固的观念很难一时改变，所以企业将难以适应新的动荡的环境。如福特所领导的福特公司，他拥有绝对控制权，他甚至细审高层经理团队的行动方案；他的接班人福特二世，继续用高度集权的方式管理该公司，结果塑造了福特公司的经理人保守、不敢冒险的企业文化，福特公司改变及创新速度的缓慢在美国可说是人尽皆知。其直接结果是当日本企业闯入美国市场后，由于其竞争力太差而导致其在20世纪80年代曾申请破产保护。
（四）企业文化对管理的影响
由于企业文化具有特殊的强制渗透功能，因而成为管理人员进行管理的依据，同时也是管理人员管理活动的限制因素。随着企业文化的形成和发展，它渗透到管理人员的一切活动中，并产生了重大的影响。在任何一个特定的企业中，人们所公认的管理要素，如计划、组织、指挥、控制等本身就带有一定程度的文化色彩，脱离文化的管理活动是不存在的。
由于企业文化很少形成文字，甚至连口头上的明确说明也很少，因此并非是明晰可见的，但它确实存在于企业之中，例如，你不会在现实的企业中发现以下这些成文的价值观，但它们却存在于绝大多数企业成员的思想之中：即使你并不忙，也要看上去很忙；盲目冒险会付出沉重的代价；我们的产品必须符合竞争的需要；在你做出最终决策之前，需先征得你老板的认同……这些价值观与管理行为的联系是非常直接而且明显的。管理决策是不能在真空中做出的，必须反映企业的历史和现实，因此必然受到企业文化的制约。如果某企业的文化坚信利润可通过削减成本得以增加，企业可通过每季度稳定却迟缓的收入增长来获取利益的话，那么各级经理人员便不会愿意采取富有革新精神的、高风险的、长期的或扩张性的行动了；而在一个以“用户至上”这服务宗旨的企业中，也不会容许员工与用户争执。
可见，企业文化限制着管理人员各项管理职能的决策与实施，通过对管理者的行为产生影响来规范管理者在职能管理中可以与不可以做的事情。