三、企业与环境的关系
（一）企业对环境的适应
鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，企业的生存与发展就必须适应和服从外部环境。一旦认识到外部环境的变动性与复杂性，接下来的问题应是：“企业如何适应环境中各种水平的不确定性？”企业应该根据外部环境的不确定程度，不断调整企业内部组织结构，使之与环境相协调，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。
1.了解与认识环境。管理者要能动地适应环境，首先要了解、认识环境，这是环境管理的基础。管理者要把对环境的了解与掌握纳入重要管理事项。要通过各种渠道搜集有关环境的信息，掌握关于环境的各种因素与变量，把握环境发展变化的趋势。对各种环境变量做到心中有数，始终保持对环境的动态监视与整体把握。
2.分析与评估环境。在掌握组织环境大量信息，对组织环境充分了解的基础上，要对各种环境因素进行深入的分析与评估。要划分与确定环境因素的类型，确定环境对组织与管理影响的领域、性质及程度的大小。例如，根据一些因素与组织之间的联系，将环境区分为一般环境和任务环境；还可以根据环境的变化程度，将组织所面临的环境分为稳定环境和动态环境两类。
3.能动地适应环境。在对环境科学评估、正确分类的基础上，要研究与选择对待不同环境的办法。一般是采取依据分类区别对待的管理办法。
（1）对于一般环境，是所有组织共同面临的，而且，也是个别组织无法改变的，所以，只能采取主动适应的办法。管理者要从组织环境既定条件与因素出发，去研究、解决本组织的问题，千方百计地利用环境的有利条件，发挥本组织适应环境的优势，因势利导地寻求组织与环境的平衡，以获得组织的发展。
（2）对于任务环境，既是本组织直接面临、且影响巨大的环境，又是本组织在一定程度上可以施加影响的环境，所以，管理者要积极干预，创造条件，影响环境朝向有利于本组织的方向发展。
（3）对于稳定环境，管理者可以按正常的程序和规范进行预测与计划，并实行较为稳定和长期的战略与政策。
（4）对于动态环境，管理者则要加强监测，并采取权变管理模式，灵活应变。包括在职权配置上给基层实体以更大的自主权，以便让其独立地、灵活地适应多变的外部环境。
（二）企业对环境的控制
虽然不少企业对于改变环境都显得软弱无力，但不能认为企业只能被动地适应环境。事实上，某些企业——特别是大型的有实力的企业，它们能够通过各种方式对环境因素施加影响，以达到部分地控制环境。如上对任务环境的影响所述，企业在这方面可发挥更大的能动作用：
1.对供应商的控制。对供应商，企业应避免供应来源单一化，联系多家供应者可以避免停工待料的危险，而且能够造成供应者之间的相互竞争，为自己争取主动地位和有利条件。如果只有一家供应来源，也可以通过与之签订长期合同，或对供应来源投资等办法增强对它的控制。在资金来源方面，也应注意筹资方式的多样化，分散风险，搞活资金。
2.对竞争对手的控制。对竞争对手，企业首先可采取价格的竞争。例如，美国的通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司相互竞争，一家降价，其余两家也会相应降价。我国彩电行业中“长虹”、“康佳”等的价格大战也是如此。企业新产品开发成功后，也可采用“渗透战略”，一开始就利用规模优势低价销售，限制其他竞争对手进入，待获取高市场占有率后再逐步提价。其次，企业也可以通过非价格竞争，如广告、优质服务等措施来树立品牌形象，这是当前任何一家企业都不可忽视的重要手段，也是日趋激烈的竞争的发展方向。
3.对顾客的控制。对顾客，一是要提高质量并做好售后服务工作；二是要不断通过市场调查及时了解顾客需求变化以及对产品的反应，开发新产品满足市场需要；三是要使产品用途多样化，对自己的产品开辟新用途；四是要通过各种途径如广告促销等巩固顾客的品牌忠诚度，并努力开发新市场。
4.对政府有关部门的影响。对政府有关部门，往往可聘请有影响的专家或退职下来的前任官员作公司顾问或咨询专家，发挥全心全意对政府部门的沟通作用或政策咨询作用。对社会组织，要加强同新闻媒体、消费者协会等和自身密切相关的社会组织的联系，做好公关工作。
总之，企业对环境并非无能为力，管理者可通过上述对策改善环境，减少环境制约。然而，除规模庞大、实力雄厚的知名企业外，大多数企业的管理者在中、短期内仍应将环境视为固定不变的制约因素，通过企业内部调整来适应外部环境。
企业文化
企业文化理论发源于美国，而企业文化实践主要出自于日本。第二次世界大战后，作为战败的日本满目疮痍，一片废墟。日本没有自然条件方面的优势，国土狭小，自然资源匮乏。当时既没有政治、军事优势，也没有经济、技术优势，日本企业家深刻认识到，如果要在世界强国之林占有一席之地，日本国民必须而且只有付出更加艰辛的劳动，这不仅需要足够的物质和技术方面的支持，而且更重要的是需要一种鼓舞人们艰苦奋斗的精神力量。于是，他们一方面抓紧引进、消化吸收西方先进的科学技术和管理制度，另一方面又精心研究中国的传统文化，并结合日本的民族特点，融西方文化为一体，形成了一套以忠诚、孝顺、智慧为核心的价值观体系。这种价值观念经过长期的宣传、教育、灌输、渗透和优秀人物的身体力行，终于潜移默化，形成了以培养员工精神文化素质为中心内容的企业文化，使企业员工焕发出极大的积极性、创造性和智慧，企业的凝聚力得到极大增强，这种力量保持经久不衰，为日本战后的经济起飞提供了强有力的精神支柱。
进入20世纪70～80年代，尽管美国在技术设备、经济实力、人员素质、管理水平等各个方面均超过日本，但其竞争力却很难超过日本企业。比如，日本的汽车、照相机、光学仪器从美国手中夺走了领先地位，甚至在钢铁、家用电器、信息、通讯等方面也超过了美国，等等。这给美国企业和美国经济带来了巨大的震动。面对日本企业咄咄逼人的竞争态势和日本经济的奇迹般的增长，美国企业界和有关学者纷纷探讨其中的奥秘。是什么力量使日本企业具有如此强大的竞争力量，是什么原因使日本经济持续、高速增长？70年代末80年代初，美国学术界人士在研究中逐渐意识到：没有强大的企业文化，即价值观和信仰等等，再高明的经营战略也无法获得成功。形成日本企业巨大生产力、优异产品质量和强劲竞争力的，不仅是发达的科学技术、先进的机器设备等物质经济因素，而且还包括社会历史、文化传统、心理状态等文化背景的因素。正是这诸多因素的融合而成的日本企业独具的特色造就了日本人与众不同的企业精神。就连日本的企业家也承认，他们的经营成功，正是把西方先进的科学技术和东方古老的儒家文化嫁接在日本企业这个根上，使其开花结果、发展壮大。这样，从七十年代末开始，企业文化成为勃兴于美国、风靡于世界的一种新的企业管理思潮。
一、企业文化及其功能
（一）企业文化的概念及特色
企业文化指的是一个公司或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中，逐步培育形成的、占据主导地位的，并为组织所有成员共有的价值观念、信念、共识和规范的组合。它反映着一个企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神、作风，以及公众形象等文化积淀，对于企业以至社会发展产生一定的影响和作用。企业文化影响并代表着企业的整体形象及待人处事的一些独特的方法，对员工来说，可能习以为常，以至察觉不到其独特性，但对企业以外的人士而言，企业文化则是具有鲜明特征的。当我们探访或参观一些企业时，很容易便感觉到企业的文化氛围是温暖如春还是冰冷淡漠，是充满朝气还是死气沉沉，是着重创意还是循规蹈矩等等。
一个权威高度集中和极度独裁的经理人所经营的企业，其企业文化便不同于民主与放任的经理人所管理的企业，我们无法说这两种极端中的一者必定优于另一者，这完全要看企业所处的环境而定，但可确定的是二者员工所体验到的感受有很大不同；企业文化的影响具有普遍性，企业文化会影响员工的生产力、管理者决策能力、工作满足程度和员工的流动率。
每一企业都有其独特的企业文化。但任何企业的文化都有以下共同的特点：
第一，企业文化具有人本性。人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。
第二，企业文化具有客观性。企业文化是企业在一定的经济社会文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的。在企业文化的形成过程中，企业创始人起了关键性的作用，创始人对企业应该是怎么样的规划或设想导致了早期企业文化的形成。他们在建立企业时，总是怀有一定的理想，也有如何实现这些理想的愿望，可以不受先前行事习惯或思想体系的限制，提出其独特的要求其企业成员共同遵循的一些价值观和行为准则。因此，企业文化来源于企业创始人的志向、设想与企业第一批员工从其自身经验中所学到的东西的相互作用。但尽管如此，从总体上来说，企业文化的产生和存在是不以人们的主观意识为转移的。只要是一个企业，不管人们意识到与否，企业文化总是存在着的，并发挥着或正或负、或大或小的作用。成功的企业有优秀的企业文化，失败的企业有不良的企业文化。
第三，企业文化有其个异性。每个企业由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应的其企业文化也不同。任何企业的企业文化都有其鲜明的个性。不仅如此，企业文化还有强有弱。所谓强文化是指主要的价值观念为企业员工所广泛了解和接受的企业文化，弱文化则与此相反。如在有些企业中，对于什么是重要的，什么是不重要的并不清楚，这是一个弱的企业文化，在这样的企业中，文化对管理者的约束较小；而在有些企业中，什么是重要的、一个好的员工应该怎么做、怎样才能被评为先进等是非常明确的，这是一个强的企业文化，在这样的企业中，管理者的决策行为受到了企业文化的很大的制约。企业文化的强弱与企业规模、企业发展历史、职工的流动性及企业的发展速度等有关。
第四，企业文化还具有民族性。任何企业都是存在于某地区域内的，它们必然要受到所在地区民族文化的影响，相应的，其企业文化也必然带有地域性、民族性和时代性。例如在中、日、美三国的企业文化中，各自体现出了崇尚“集体主义”、“家族主义”、“个人英雄主义”的鲜明的民族特征。
（二）企业文化的层次结构及其关系
一般说来，企业文化可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
1.物质层，即外显层文化。它是企业中凝聚本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性的文化设施。如厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象、员工风貌等等。也就是见之于形、闻之于声、触之有觉的文化形象。物质层是企业文化结构中最表层的部分，是人们可以直接感受到的，是从直观上把握不同企业文化的依据。这个层面从外观上体现着企业的管理水平。
2.制度层，即中层文化。它是介于表层和深层之间的那部分文化，即经营文化和管理文化。它表露在企业群体行为的规范制度上，如企业的组织形式、规章制度、生产方式、交往方式和道德规范等。它较表层文化附着更深的色彩，它制约着员工的行为举止及表层文化的状况。
3.精神层，即内隐文化。它是企业内部为达到企业总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的或沉淀于企业及员工心灵中的意识形态。它包括企业的理想、信念、目标追求、价值取向、行为准则等。这个层次是企业的无形财富，是企业文化的核心，是支撑企业健康成长的脊梁，是企业赖以生存的灵魂，塑造企业文化要注重加强这个文化层次的建设。
物质层、制度层和精神层由外到内的分布形成了企业文化的结构，这种结构不是静止不动的，而是存在着相互的联系和作用。