二、企业文化的内容
从企业文化的形式来看，其内容可以分为显性和隐性两大类。
（一）企业文化的显性内容
就是那些以精神的物化产品和精神性行为为表示形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又符合企业文化实质的内容。它包括企业标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等方面。
1.企业标志是指以标志性的外化形态来表示本企业的企业文化特色，并和其他企业明显区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、标志性建筑等。企业标志有助于企业形象的塑造，有助于激发员工的自豪感和责任感。
2.工作环境是指员工在企业中办公、生产、休息的场所，良好的工作环境一方面是领导爱护员工、保障员工权利的表现，另一方面又能激发员工热爱企业、积极工作的自觉性。因此，以改善工作环境为主要内容的环境建设是企业文化的一个组成部分。
3.规章制度是企业成员所必须遵循的行为规范总和。体现企业特色、反映企业精神面貌的规章制度是企业文化的组成部分。
4.经营管理行为诸如“质量第一”为核心的生产活动，“顾客至上”为宗旨的营销活动，“建立良好人际关系”为目标的公共关系活动等，都是企业哲学、价值观念、道德规范等的具体实施和直接体现，属于企业文化的显性内容。
企业文化的显性内容是企业文化的重要组成部分，但它们毕竟是精神的外化，不是企业文化的根本内容。
（二）企业文化的隐性内容
是企业文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精神活动，直接具有文化的特质。企业文化的隐性内容大致包括企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神等方面。
1.企业哲学是企业理论化、系统化的世界观和方法论，是一个企业全体成员所共有的对事物的最一般的看法，用于指导企业的生产、经营、管理等活动。从一定意义上讲，企业哲学是企业最高层次的文化，主导、制约着企业文化其他内容的发展方向。从根本上说，企业哲学是对企业进行总体设计、总体信息选择的综合方法，是企业一切行为的逻辑起点。企业哲学在管理史上已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。
2.价值观念是指企业的管理人员和全体员工对企业的生产经营活动和企业中人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本作用。它包括企业存在的意义和目的、企业各项规章制度的价值和作用、企业中人的各种行为与企业利益的关系等。价值观念是企业文化的重要组成部分，为企业的生存和发展提供了基本的方法和行动指南，为企业成员形成共同的行为准则奠定了基础。企业哲学的不同导致了企业价值观念不同。以物为本的企业哲学，就会形成一切以有利于物的发展为标准的评价体系；而以人为本的企业哲学就会形成一切以有利于人的自觉性发挥的评价体系。这种评价体系的不同就是价值观念的不同，它又会导致企业管理行为的不同。前者往往只重视通过硬性的管理手段，迫使员工高效率地工作，而后者则注重通过文化的手段激发员工的自觉性，从而提高效率。因此，价值观念对员工的行为起着直接的支配作用，员工在共同的价值观念支配下，就能自觉地从事生产经营活动，这是硬性管理所达不到的。
3.道德规范是所有企业成员自觉遵守的行为准则和道德风气、习俗。它包括是非界限、善恶标准和荣辱观念等。道德规范的形成主要取决于企业哲学和价值观念的作用。道德规范是一种特殊的行为规范，它的功能、机制是从伦理关系的角度出发的。因此，它同法律法规是一种互补关系，道德规范不具有法律法规那样的强制约束力。但是，它具有法律法规所不具有的积极示范效应、强烈的感染力量等。所以，它有着更为广泛的适应面，是约束企业、员工和广大消费者行为的不可缺少的手段。
道德规范的作用主要体现在：一是可以调整企业与企业之间的关系，使企业行为成为一种道德行为，符合道德规范和要求，例如企业的销售行为必须讲究公正、诚实、信用、维护消费者利益。企业的生产活动必须保证产品质量，反对假冒伪劣，必须给企业带来良好的信誉。二是调整企业与员工之间的关系。企业必须尽力改善生产经营条件，实现环境和劳动保护，不断提高员工的物质生活和科学文化水平，保证职工的利益。而每个员工必须尽自己的道德义务，忠于职守，爱厂如家，保护公物，坚守岗位，保质保量地完成各项任务，努力增进国家利益和企业效益。三是调整企业内部员工之间的关系，使领导与被领导之间、员工与员工之间要以诚相待，团结互助，平等友爱。企业道德规范是一系列规章制度、业务规定、技术章程等不能代替的管理准则，在国外，也有叫做“管理伦理学”。
4.企业精神是企业文化的核心，是企业哲学、价值观念和道德规范的综合体现和高度概括，反映了全体企业成员的共同认识和追求。企业精神是它在追求经济效益的过程中逐步形成和确立起来的思想成果和精神力量、全体员工所共同拥有的经营信条、价值观念、行为准则以及他们对企业的依赖意识、责任感和荣誉感、自豪感等。这一内涵包括以下几层含义：首先，企业精神所反映的企业群体的理想和目标，显示了企业的发展方向和经营宗旨；企业的价值观反映了企业劳动者的人生观和世界观；企业的行为准则反映了企业劳动者在生产技术活动中的价值取向，并给企业员工以心理的约束和行为的规范。其次，企业精神是企业在长期的生产经营活动中自觉培育形成的，不是企业偶然行为的反映。第三，企业精神体现了企业全体劳动者的意志和愿望，是经过企业全体员工认同的。可以说，它是把企业先进的、具有代表性的思想和信念转变成为企业的一种群体意识。
三、企业文化的学习及重塑
（一）员工学习企业文化的主要方式
企业文化对员工有潜移默化的影响，员工学习企业文化的最有力方式是透过故事、仪式、实质象征及语言等方式。
1.故事
故事（Story）是基于组织员工之间频繁复述和分享真实事件所讲述的事情。给新员工讲公司的故事，其目的是为了保证公司的主要价值观能够不断地流传下去。Nordstrom公司强调顾客服务重要性的主要方法之一，就是讲述公司所发生的故事。有一个故事是这样的，一位销售代表不假思索就同意一位顾客退回买了2年之久的宽松式上衣。联合包裹服务公司（UPS）也经常讲述这样一个故事：一位员工在没有得到授权的情况下预订了一架加班次的波音737飞机的舱位，以确保及时运送一批圣诞节的包裹礼品，这些货物全是在节日高峰期间落下的。故事告诉我们的是，联合包裹服务公司不但没有惩处这位员工，反而奖励了他的首创精神。通过讲述这个故事，联合包裹服务公司的员工都在传达着这样的信息：公司坚定地支持对员工自治和顾客服务的承诺。
2.英雄人物
英雄（Hero）是代表强势文化的行为、品行和特征的化身，英雄人物是员工们学习的榜样。有时，英雄是真实的人物，如IBM公司的女安全督察官，她曾经挑战董事长的权威，因为他进入安全区域时没有佩戴许可证。在另外一些情况下，英雄是一些象征性的人物，如罗宾逊珠宝公司那位具有传奇色彩的销售代表，由于顾客未能及时订货，所以他直接把结婚戒指送到了举行婚礼的教堂。英雄的使命就是创造非同寻常的一切，但是却不会好高骛远，以至于让其他人感觉他们可望而不可即，否则就失去了榜样的意义。英雄的作用是教会我们在组织中如何做正确的事情，具有强势文化的公司利用已经取得的成就来描绘英雄的形象，英雄是公司核心理念的倡导者。
3.仪式和典礼
仪式和典礼是另一种管理者用来创造或影响企业文化的方式。仪式是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动，举行仪式常常是为了公众利益的需要。通过举行仪式，公司管理者可以为员工们树立起公司价值观的典范。仪式就是一些特殊的场合，通过让员工共同参与重要的事件、神圣化的程序和向英雄人物学习，达到强化公司的价值观、增强公司凝聚力的目的。西南航空公司以致力于发展仪式和典礼而闻名，通过表明员工是有价值的成员，把员工和企业牢固地联系在一起。该公司在达拉斯总部的停车场举办户外野餐会，公司CEO赫伯（Herb Kelleher）每次都亲自参加在全国各地的员工圣诞舞会。因为有如此多的舞会要参加，赫伯经常发现自己在7月份还参加圣诞舞会。这样的活动能帮助他建立起自己的企业文化。沃尔玛的年度股东大会则成为庆祝公司成功的文化典礼。
强化仪式，如颁奖晚餐、新闻发布会和员工提升等——使组织公开承认和奖赏员工贡献，因此强化了他们对组织的承诺，把员工和组织牢固地联系在一起。
4.实质象征
办公室的大小、装潢设计、服饰的穿着、主管的坐车款式，这些实质象征都传递信息给员工，谁是重要人物，适合的行为标准是什么。美国运通国际股份有限公司内，每个主管都有一个小房间，只是依职位而大小有别，每个员工都有一个用半高屏风围起来的小空间；上班时每人穿着正式，男士着西装领带，女士着套装并化妆穿丝袜；不同部门人员，除高层少数经理人员外，很少私下接触往来，而培养出高竞争、个人化的竞争型企业文化。而在更多的日本企业中，除了少数高层领导者有私人办公室外，其他所有人，都在一开放的大空间上班，任何人的一举一动都透明化；经理人员与工人在穿着上没有差异，私下聚会在喝酒、唱歌、旅游时不分阶层，愉快融洽相处而产生温馨和气如一家人的企业文化。
5.语言
企业内会因应需要而发展出许多独特的术语来描述主管、顾客、供货商、设备或产品等。新进人员常会为了了解缩写与术语而感到头疼，但在工作一段时间后，这些术语也就变成了他们工作及生活的一部分。一旦被同化了，这些术语就成了指认某人是否为企业或部门一分子的方法。借着学会这些专门术语，企业成员表达出他们对企业文化及专业的接受，这样做也有助于企业文化的传递及保存。例如，“麦当劳语言”在麦当劳公司的所有层级都是流行的。在“血液中加入了番茄酱”的员工，是指那些完全按照麦当劳方式行事的员工，这些员工已经完全融入它的文化中。摩托罗拉公司提供了另一个应用语言力量建立企业文化的例子。“重新开始”是管理者不断使用的词汇，在摩托罗拉公司，它意味着不断再培训、不断重新组织流程、不断再造组织。信奉重新开始的管理者是幻想者，他们支持开放和自由交流，他们推动新知识和改进，并且授权给下属，以便使他们感到自由，从而对组织做出重要贡献。在摩托罗拉公司，这一单词可以使人想起企业的中心价值观，即它对创新和企业家精神的承诺。
（二）企业文化重塑的途径与关键
1.企业文化重塑的途径
（1）界定企业的定位，并理清经营理念与信条，重新确定企业存在的使命及目标。
（2）审视企业现存的规章制度，它必须能协助企业，而不是阻碍企业所要落实的价值体系，这些规章制度能使员工培养符合企业文化的行为习惯，不符合此要求则修正或取消，符合者则切实执行。
（3）审视自上而下的领导风格，它集结了言传身教的功能，管理人员可以借助精神领袖来塑造文化规范与价值观，以建设高效的企业文化。
（4）通过各种文化传播的网络，不断地告知员工新价值体系的真正内容，并表扬符合该价值的行为。管理者必须进行不懈的沟通，以确保员工们都能够理解新的文化价值观，并用语言和行动来向员工展示这些价值观。
（5）重视教育培训，不断培育以符合新文化期待的观念及行为。
2.企业文化重新塑造成功的关键
（1）高层管理者的决心。企业文化的关键人物在“领导者”，高层管理人员如果不身体力行地坚持改变某些不良风气或行为，则企业文化的变革就不可能成功。
（2）自上而下系统性的变革。只有当从上至下的所有员工都接受新观念且表现在行为上，企业文化的塑造才算是成功了。
（3）专门小组的专业能力。若企业为重塑企业文化而成立的专门小组都对有利于企业的新价值或新观念认知程度不够深入，则文化的重新塑造也难以成功。
（4）持续长时间的推动。新的企业文化所代表的价值观念只有通过长期的学习，直到成为所有员工工作或生活习惯的一部分，文化的重塑才算成功。
管理道德与企业的社会责任
随着经济社会的发展和管理理论的成熟，管理道德与企业的社会责任这一问题已逐渐被提上日程，成为管理领域一个重要的理论与实践课题。这一课题的提出，从某种意义上来说，它既是经济社会和管理理论走向成熟的标志，也是日本式“儒家资本主义”对现代管理理论的启示。因而，在最新的管理理论之中，它应当成为重要的内容之一。而这一节就主要阐述了管理道德的含义及不同的道德观，分析了影响管理者道德的主要因素。并在此基础上明确道德与管理的关系，介绍企业管理道德如何进行改善的途径。最后介绍企业的社会责任的相关内容，比较了两种不同的社会责任观，以及企业应该承担什么样的社会责任问题。