本田公司每个负责一定工作的部门通常有200名职工。经理为每一个部门指定5名代表，他们组成经理处下属的委员会，负责该部门的工作。如果企业中某个成员想提建议，他就填写一张表格，在这张表格上详细阐明自己的计划。或者再附上一张草图并说明理由：简化工作程序、改善劳动条件或增加销售额。表格随后被送到部门的委员会，委员会立即审核此条建议，如果委员会认为这个想法明智可行，就把它提交经理处。一旦意见被采纳，发明者就会按其建议的重要性程度得到一定数量的分。积累到300分，就可以到国外去旅游一次，如果一次就得了300分，便可因此获得特别奖即本田奖。为使竞赛生气勃勃，每个车间都有一块光荣榜。职工们在这里，除了可以满足某种虚荣心外，还可以感受到体育比赛时的激动。
赋予管理人员以经营地位
如果管理人员本身就是公司的经营者，他为了要确保公司赚大钱，其工作的态度和精神是他人所比不上的。有这种经营地位的管理人员，即使在恶劣的工作环境下，缺乏福利措施，他也仍然会牺牲周末和假日去完成任务。所以，在激励管理人员的诀窍中，经营者务必要使管理人员感觉他就是经营者本人，这样，管理人员就会全力以赴地贡献出他全部的才能和时间。
要使管理人员觉得自己就是经营者，可以从以下五个方面入手。
一、争取高酬劳的潜能
经营者必须能使管理人员一直维持着争取高酬劳的动机。这就是说，管理人员虽然目前已经获得很高的报酬，但是经营者可以让他明白，只要他继续提供更高的工作成绩，就仍然能够继续获得更高的薪酬。
二、高度的控制权和决策权
经营者必须给予管理人员从人事到财务的充分的控制权，此外，还要有广泛的决策权。年薪相同的外企高级员工和私营企业老板的感觉是大不相同的，但是，必须注意的是，授予更多的决策权与控制权并不等于准予他们采用“独裁式”的领导。
三、独立地位
小商店的老板拥有绝对的独立地位，也就是他希望何时做事、到何处做事以及如何处事，他具有绝对的自由。经营者如果要使管理人员获得独立的地位，他就必须在公司的规章、细则和标准的范围内，允许管理人员按自己的意愿来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。
四、成就感
要让管理人员有经营地位的感觉，经营者必须随时让管理人员知道公司的业绩和成就，这样可以使他们产生与经营者“同舟共济”的成就感。
五、所有感
这就是要使管理人员内心有“公司的事就是我的事”的感觉。经营者要做到这一点，除了拆除一切与管理人员有间隔的有形物，改善公司硬件环境以外，还要从内心里尊重每一位管理人员。
与管理者进行心理沟通
经营者把公司的业务拿出来与管理人员公开讨论，形成两者之间的相互信任，就是心理沟通。一般而言，要获得别人的信任，必须先以开诚布公的态度对待别人。心理沟通就是要经营者将公司要完成的工作、指派的责任、目标的建立以及未来的业绩计划，拿出来与管理人员讨论。这有点类似于“目标管理”。为了做到心理沟通，经营者必须设法去了解管理人员的好恶、态度、能力和耐力。当经营者与管理人员达成协议，共同制定出公司的目标时，管理人员与经营者之间就已经无形地产生相互信任的情感了。此时，管理人员将会尽其所能来完成企业的目标。
在心理沟通的过程中，应当特别注重以下三点：
（1）明晰的目标。在管理人员心目中，需要达成的目标应当完全明确、清楚，他们内心必须对自己需要完成的任务没有疑问。例如，在月底必须要完成多少的工作量，经营者首先要确立起管理人员同意的工作目标，与管理人员在需要达成的目标上取得高度的一致。
（2）规章与政策。为了便于行动，必须排除官僚式的拖沓作风。许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁，任何妨碍工作执行的规章、政策都必须解除。换句话说，经营者必须认清，要使管理人员充分发挥他们的潜能，一定要给予他们较多裁决和决策的自由权，不要用一般的规章、政策束缚他们。
（3）个人责任。让管理人员了解努力的方向，目的在于激发起个人责任的意识，让他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果经营者无法激发起管理人员的个人责任感，他们将会丧失掉管理人员的热心和热诚。
以上两种激励措施（给予经营地位和心理沟通）并不是互相独立、互相排斥的，就实际操作来说，这两项措施是相辅相成的，而其中以心理沟通最为重要：因为，如果心理沟通好了，则管理人员与经营者实际上已经合为一体，也就是名副其实的有经营地位的管理人员。这时他们是在为自己的生活而奋斗。
IBM公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人，给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权。这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只需向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到回报而更加努力地去进行新的创新。
让激励真正产生作用（四）——最佳激励典范
按照员工喜欢的方式激励他们
现代商业发展出现了这样的局面。一方面许多人踏进职场；另一方面，其他人却开始挑战新工作形式。目前在家庭办公室工作的已达3400万人。公司逐渐精简化，跳槽后退休金可以累积，技能愈益专精，一辈子都有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏入了职场。他们已经明确知道，一份收入稳定可靠，符合人们期望的工作，如今是愈来愈难求了。年轻人若需要救济，他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此他们必须自谋生路。
现代年轻人希望拥有安全，但面临危险时也并不畏缩，因为他们早已习惯照顾自己。他们如此坚强独立，并具创新精神的原因在于，他们能够照顾自己。他们凭着自己的本事解决了无数的问题，找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世界发展的趋势：
“我喜欢被管理的方式是：让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感，并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害，我愈有理由责怪别人，我会说：如果照我自己的方法做，可以做得更好，我照着命令做，结果变得那么糟，这是因为你们要我这么做。我会变得不那么在乎工作，不那么投入了，并会产生太多的依赖性。相反地，我知道自己需要做什么，何时要完成，我一定会做好分内的事，并负起应负的责任。”
“我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事。我喜欢这样，这是某种程度的信任。对我而言，这使我有更强烈的工作动机。”
“我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力，这通常也会改善我的工作。如果我投入更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视，我会愿意全心全意为工作付出，这代表我将会付出更多的心血，工作质量会更好。”
“在我工作中，没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋的了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管，他可以指引我，但必须让我用自己的翅膀飞。”
以上的管理趋势正是现代公司发展的目标，相信成功的主管能够从上述职员的心理中看出端倪，从而实施自由的管理风格，使年轻人能够大展宏图。
在公司内实施良性竞争
自古竞争就是促进发展的源泉，在现代企业，竞争更能使公司保持鲜活的动力，公司内部良性的竞争有利于促进职员之间的进步，推动公司发展。下面是在公司内部实施良性竞争的两个方法。
一、委用高业绩的职员
商业是以“结果”定胜负的。业绩高的企业被视为成长的企业而备受称赞，业绩低的企业不管过去有怎样好的光荣历史，也会成为责难攻击的目标。如果业绩出现赤字，则经营者的能力就会受到怀疑。经营者以高业绩为努力的目标，因之招募重视业绩的职员是理所当然的事。
谁都有业绩欲望，但有些人特别强。这种人的存在虽然很重要，但如果要充分活用这种人，则需要充分了解这种欲望。有资料显示，一些业绩欲望颇强的职员，喜欢中等程度的冒险；而业绩欲望薄弱的人，却喜欢极端的冒险。如果目标是极端，则因为谁也无法胜任，所以失败亦不会产生责任感。业绩欲望高的职员之所以喜欢中等程度的冒险，是因为可以用自己的努力、自己的技能和自己的决断力控制成果。两者间之不同在于“对成果的责任感”。业绩欲望强的人总是以业绩为中心，所以不留意别人的想法。工作即是工作，公私分明。朋友即是朋友，如果对业绩没有帮助，即无所谓情面和人情。工作一开始，就热衷其中，绝不会半途而废，遇到困难也不会畏缩。但问题是，这种人不一定有“组织力”。因此，如果从年轻时就看重其能力而让他就任高位，他便无机会学习组织力。因此，要提升这种人之前，有必要让他了解所有的人不一定要都具有如同自己这样的业绩欲望。
二、让职员遵守竞争的原则
商业社会就是竞争社会。正当的竞争是必要的。但是在竞争中不必加入无谓的争吵。由于人的性格和认识的不同，有时会给自己树立敌人，同时导致一些不应当发生的错误。如果你手下有这样的部下，一定要禁止他们那些多余的行动。
老板不能对职员的无谓争吵视而不见。一定要告诫他们“这样做太没意义了，不要继续吵下去了”。要时常提醒职员：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当作仇敌。”