那些爱在企业内部或交易场所树敌的职员很容易犯错误。这种人也很容易失去朋友，变得孤立无援。
自我树敌的职员有以下几种类型：
（1）把对立意识变成敌对意识的人。
（2）无法控制过强的自我意识而树敌的人。
（3）因一点小的误解而树敌的人。
（4）因自卑感与优越感而树敌的人。
（5）因异性关系而树敌的人。
总之，这些人无论何时、何地总爱为自己树敌。
老板要用正确的竞争规则教育职员。与对手竞争并不等于要去吵架。自古至今的竞争原理都是和气生财。最好把竞争对手的存在，当作是促进自己努力工作的动力。同一企业内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。
不要“只让一人独得”的激励方式
这里我们先看一个简短的例子，它是发生在美国的一家中型企业的故事。
“最后，”汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧？”
简直是糟糕透了！可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。
“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”
只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会妒忌他所得到的褒扬。但这种事并不多见。领导如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。
许多领导采取轮流得奖的办法来解决这一问题。他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢？
首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可。不要等什么奖励周期。雇员就像领导们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正看重的是领导能关注到他们的工作，并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬，一张表示谢意的便笺，或是其他表示你对他们工作给予了关注的小纪念品。
鼓励员工相互表示对彼此工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自领导的认可相当，有时甚至更有作用。当然，两者都有的话是最好不过了。你可能并不想为此建立正式的制度，但要鼓励你所有的员工对其他人的工作表示认可。这样，当看到有员工注意到了别人的工作并表示赞赏的时候，你就已经有了对员工的认可。
建立或促使组织建立这样的制度，当有员工达到或超过某一标准时，即予以认可。联合道路公司采用的正是这样的认可制度。做到一定的工作量，或是达到一定的增长率，员工就能得到一些小奖品或是证书。你还能在汽车保险杠上看到这样的标签：“我的孩子上了米德兰小学的光荣榜。”上面的例子中，多少人能得到认可并没有受到限制。
你自己都可以建立这样的体制。或许你可以创造一个“光荣圈”。每个月，或者每个季度，所有达到一定标准——这可以由工作群体自己设定——的员工都能走进这个圈子。每个成员都可以为此得到一个咖啡杯，或是一顿免费的午餐。这样，入围的员工就可能负责帮助其他没能进入这个圈子的人在下个季度达到标准。
对特别杰出的员工，你的行为会很恰当。因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的。有时，你应该把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力。或许员工们还会决定他们认为谁应该获得提名。
但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一人独得的奖励手段。说到底，像季度最佳雇员一类的奖励充其量不过是一种点缀而已。
不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得”一类的奖励正好犯了这个大忌。它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。
很多单位对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。不知是什么原因，人们认为严格限制得到高分的人数会有好处。这种想法很不现实！你真正应该做的是设定一个需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。这时你就可以说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”
神奇教练米卢的激励方式
2001年，米卢带领中国国家足球队首次打入了世界杯，他以自己独特的“点穴术”，化腐朽为神奇，征服了亿万中国球迷的心。球场如战场，团队士气（组织气氛）是最为核心的竞争力。米卢在团队建设上的出色表现是为团队营造一个高质量的氛围。
那么，米卢是怎样为团队营造一个高质量的氛围的呢？可以从以下几个方面了解一些。
一、奖励远多于批评
米卢从来不公开批评球员，也绝不吝啬称赞，他让每个人认识到自己美好的东西，从而激发起他们奋发向上的力量。这一点是多数中国教练都做不到的。在团队中营造一个良好的氛围，才能充分发挥其团队成员应有的水平。
在一次比赛中，当江津的糟糕表现引来骂声阵阵之时，可米卢偏偏逆风而行，而事实也证明：江津的确不错。不因一场比赛的表现否定一个人，救了队员，也救了米卢自己。早在小组预赛的时候，媒体与球迷对马明宇是否能胜任主力位置，提出许多不同看法，而米卢却坚持使用马明宇，相信他的能力。马明宇后来的发挥，是对米卢信任的最好的回报。由此可以看出，在领导与员工之间建立的信任关系，对团队的发展起着重要的作用。
二、决不急功近利
缺乏目标的人将一事无成。米卢就像个孤独的长跑者，任身边一帮沉不住气的中国人急不可待地变幻节奏，而他依然胸有成竹地按着自己的既定步调顽强地跋涉着。在热身赛中，中国队表现得极为差劲，媒体对米卢的战术也产生了怀疑。在众多媒体的压力下，米卢没有顺从，也是没有因一两场的失利而匆忙改变战略。在漫长的过程中，就得要耐得住性子，坚信“笑到最后才是胜者”。优秀的领导在目标明确后，应该持之以恒，任何挫折或风吹草动都不应该妨碍最终目标的实现。
三、做好情感沟通，关心下属，劳逸结合
米卢来到中国队后，发现国脚们最大的问题就是心态上的不稳定，他采取了“潜移默化”的疏导型心理辅导方式，以此来消除国脚们在心理上的障碍。一些教练总是一脸严肃地从休息室出来直接走到教练席上坐下，可米卢却喜欢和球员一道跑到场中间去踢球。关心团队成员的成长，做好感情沟通，促进团队成员的进步，是营造团队和谐气氛的必要条件。
四、做到对事负责，而不是对人负责
掩盖或是遮掩冲突的做法对一个团队是没有任何益处的，息事宁人只能是自己骗自己。米卢与媒体、球员闹矛盾的报道倒有不少，米卢从不掩饰，并坚持将问题或者矛盾表面化。这样，问题的根源更容易找出，以便及时解决。对一些不真实的报道，米卢也能泰然对待。
三个关于成功的故事带来的启发
有三个关于成功的故事是值得所有领导学习的，同样也值得所有领导将这些故事告诉给他们的员工，来激励员工的成功意识。
第一个是关于梦想的故事：
雷·克洛克是一个推销商，几十年来他推销了很多产品，但很不幸，都不怎么成功。但他从来就没有放弃过成为亿万富翁的梦想。54岁那年，他还在推销纸杯和奶昔机。就在1955年，他发现了一个经营很好的快餐店，立即被这个快餐店给吸引住了。在他的后半生，他都经营着这家快餐店——麦当劳。他最终成为了亿万富翁。
第二个是关于生存状态的故事：
有一个人看见一只没有腿的狐狸生活得非常好，他很惊讶，但很快就发现狐狸是靠动物死尸的碎肉来养活自己的，因为总有动物在他面前被狮子吃掉。于是这个人从此什么事情都不干了，专心地等着真主给他安排食物。过了几天以后，他一粒米都没有等到。就在他饿得就要受不住的时候，有一个声音传来：“人应该像雄狮一样有余食给别人吃，为什么要像狐狸一样仰仗别人，食人余食呢？”
第三个是关于理想的故事：
远古的时候，有一种叫做鹏的鸟。有一次，大鹏向南海飞去。它在南海海面上用翅膀击水而行，扇一下就是三千里。它向高空飞去，卷起一股暴风，一下子就飞出九万里。它飞出去一次，要过半年才飞回南海休息。当它飞向高空的时候，它的背靠着青天，而云层却在它的下边。生活在洼地里的小麻雀对大鹏很不理解，它们总想不明白这只鸟飞来飞去究竟是想飞到什么地方。
领导首先应该教导自己的员工产生梦想，然后让他们审视自己的生存状态，最后确定他们的梦想，并为梦想而终生奋斗。
成功的领导必须有成功的意识，并且教导员工自我培养成功的意识。成功的意识体现在两个方面：
第一个方面是要自己掌握自己的命运。
某人在屋檐下躲雨，看见一个和尚正撑伞走过，于是说：“大师，普度一下众生吧，带我一段如何？”和尚说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”这人立刻跳出檐下，站在雨中说道：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”和尚说：“我也在雨中，你也在雨中，我不被淋，因为有伞；而你被淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要不被雨淋，不必找我，请去找伞！”说完便走了。
领导要教导员工不要把自己的命运交给任何人来把握，自己的命运只能自己主宰。
第二个方面是永远保持积极的心态。
雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，又一次次地掉下来……第一个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，它从旁边干燥的地方绕一下就能爬上去，我以后可不能像它那样愚蠢。于是他变得聪明起来；第二个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动，于是他变得坚强起来；第三个人看到了，深深地叹了一口气，自言自语：我的一生不正如这只蜘蛛吗，忙忙碌碌而无所得。于是他日渐消沉。
很多时候，你想自己成为怎样的人，你就能成为怎样的人，因此领导必须永远保持积极的心态。
如同任何一位获得成功的人，成功的领导必然在心中存在着一个坚定不移的信念，这种信念让他克服横挡在前面的障碍、困难，这个信念让他胜过其他对手。对于做管理的人来说，挫折是最忠实的朋友，如何使自己不像其他人那样因为遭到拒绝而改变目标，这取决于你对挫折的态度。