以沟通创造和谐
对于管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作，甚至在某种程度上它直接关系到企业的生死。
沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下级之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
麦当劳公司是享誉全球的知名大企业，他的经营理念在企业管理学界是很有案例价值的。他的领导层很重视上下沟通，他们认为好的沟通决定公司的经济利益。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。
麦当劳公司注重公司上下沟通的最大成果就是，赢得了公司全体员工对公司的忠诚和对快餐事业的使命感。他们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友的身份交际，达到很好的沟通效果。
麦当劳公司在上下沟通管理的探索中也曾处于尴尬境地。在克罗克退休以后，由于麦当劳的事业迅速壮大，属下员工也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通、提高员工使命感和积极性的重要性。
针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳公司认为，与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹而失去许多机能。
开展临时座谈会是实施上下级沟通的最常用的方式，也起到了增强与员工感情联络的纽带作用。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
为了加强员工之间的交流，麦当劳公司还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。
麦当劳公司的做法成功地缓和了劳资冲突和对立。他们从中悟出了一个道理，使用警察不是解决劳资冲突的好办法，那样不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾愈加激化，甚至动摇麦当劳快餐事业的根基。
卸掉“思想包袱”
一个刚参加工作不久的女工，在值夜班时忘了关发酵缸的排废阀门，结果把整整一炉料都作为废料排到地沟里去了，给工厂造成的直接经济损失上万元。
当时她吓坏了，她的班长说，她当时话都说不成“个”了。看她那个样子，班长也没深说她。但在那以后的几天里，她的话少了，神情也痴了，看来思想包袱很沉重。在这种情况下，怎么处理这样一个生产事故成了一个难题。
车间主任尽快找她谈了一次话，看她对这次事故如何认识。她当时的思想包袱是担心被开除，他们一家人就靠她的工资收入维持生活，如果她没有了工作，一家人怎么生活？车间主任帮她卸下了思想包袱，说不是一犯错误就开除，要看错误的严重程度和自己的认识态度。车间主任说话比较柔和，但问题也指出来了。最后说明，这属于大事故，要按规定扣发她半年的奖金。她情绪不错，说：“只要不开除我，今后不给奖金我都没有意见。”她原来以为车间主任找她谈话肯定要狠狠地批评她。
谈话过后，她的话多一些了，也有了笑脸。不过，她对车间主任还是有点躲着，像是害怕什么。车间主任知道，她还有一个包袱没放下，就是怕最后的公开处理。她是担心在全厂大会上让她站在台上，把她当作犯罪分子一样批斗。实际上，车间领导已经同厂领导“通了气”，最后只发了一个事故通报。车间大会上，车间主任讲了事故的过程，说这个女工上岗时间不长，因为对操作不熟悉造成了偶然的事故，并对她做出了扣发半年奖金的处罚。最后说厂里发了一个事故通报，明明白白地指出：出事故是工作不负责任的表现，今后大家一定要认真负责，严格按照操作规程工作，杜绝这一类事故再发生。
这个女工后来表现一直不错，很快就掌握了基本技能，工作中再也没有出现过任何差错。
善于听取下属的汇报
工作中，有些下级常提出有针对性的问题。出于礼貌和习惯心理，一般在提出问题后下级就不再说别的了。领导也习惯于听完下级的问题后把问题看作是自己的事情，从而忽视了提问题的职工与事情本身的关系。
提问题的人肯定动过一番心思，能提出问题的人很可能也会有解决问题的办法。领导如果问，他会乐意回答，并为领导的重视而感到满足。可大多数领导往往忽略这类事情，总认为职工提问题就是为了让领导解决的。其实，企业是大家的，企业里的问题自然每个人都有责任关心。领导只有最大限度地调动职工的积极性，企业才会越办越活，领导的责任就在于发挥这种积极性，而不仅仅是单枪匹马地解决难题。
在一些单位和企业里，尤其是业务较多的部门，常会出现这种情况，只有领导一人或他欣赏的个别人忙里忙外，出差、开会、考察、东走西窜，其余的人则无事可做。这样，一个单位就形成两种人：一种人能力越来越强，工作也出色；另一种人无事可干，埋怨领导不给机会，对干工作多的人有意见。干的多的人感觉自己辛苦，还有人说三道四，久而久之，单位会出现不团结的局面，谁都不满意。
作为领导，也许认为自己能力强，别人干还怕出差错，不放心。而对其他人来讲，如果有机会，也不见得干不好，人的潜力是无穷的。再说，闲生是非，只是大家都只顾忙工作了，才无心搞别的小动作和闹不团结。
另外，领导在与下属谈话时要有时间观念，不能拖拖拉拉的。有的领导与下属谈话时，开始是有目的地谈，兴致高了就随心所欲地谈，时间不知不觉地溜过去了。别人急着干自己的事，但碍着面子又不好意思说什么，只好耐着性子听，结果耽误了宝贵的时间。讲究效率的领导对自己的每一次谈话都用心准备，并时刻注意时间，不谈及外话，这样即使谈话时间稍长一点，别人也会谅解的。
汇报是单位里的一项很重要的工作，有的单位的汇报工作十分频繁，凡事汇报，但收效甚微。原因之一是这些单位的汇报都是口头汇报，汇报人三言两语便把事情说完了。听的人未必认真，一个耳朵进去，另一个耳朵出来。如果改为书面汇报就不伺了。下级需要动一番脑筋，认真构思，写出的材料就详细而周全，又有条理，领导一看就明白。这样做对培养下级的工作能力和写作能力很有益处。一个单位形成了书面汇报的风气，职工的认真精神也就培养起来了。
写书面汇报要让下级写得短点，把事情写明白即可，不要动辄数千言。写短文章不但省时而且省力，看起来也一目了然。
晓之以理，还要动之以情
如果你的下属对你的主动沟通有所疑虑，因而毫无反应，这时你就必须努力去说服，使他打消疑虑。毕竟，领导和下属之间的坚冰并不是那么容易融化的。
说服是人与人沟通技巧中一种相当不可思议的工具，如果你希望能和下属相处融洽，并让他们为你效力尽忠，除了要了解如何下达命令、陈述传达你的理念、目标和计划之外，还应该学会说服他人的基本策略和一些实用的技巧。
懂得如何说服下属可以使彼此互相了解、亲近，也可以使彼此互助合作，凝聚出风雨同舟，众志成城的巨大力量，你如果能善加运用，一定会借此得到更意味深长的团队伙伴关系。
以下是可供运用的说服策略。
①引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。“真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称为优秀的领袖。”比尔·伯恩在其著作《富贵成习》一书中指出了上述的见解。
②在谈话之前，你必须通过调查来掌握对方的兴趣所在。每个人都有自己的兴趣、嗜好，若你起头的重点和对方的趣味相合，一定会越谈越投机，一拍即合。因为你的目的是要说服别人，用对方最感兴趣的措辞，提出自己的构想、建议，这样比较有机会达到目的。
③要成为有技巧的沟通者，还要做一件事，即运用你的肢体语言，让对方知道你对他和他所表达的事物兴趣十足，譬如：点头、向前倾身、面带微笑……都是很不错的方法。
情绪可左右人类的行为。在一本名为《如何鼓动人们为你效力》的书中，作者罗勃·康克林说得好：如果你希望某人为你做某些事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个人思想，而谈感情却能刺激对方的行为。如果你想发挥自己的说服力，就必须好好处理个人的感情问题。康克林提出了“动之以情”的方法，他说：“要温和、要有耐心、要有说服力、要有体贴的心。意思就是说，你必须设身处地为人着想，揣测别人的感觉。”
请铭记在心：不要老是想到我的见解或观点有多么重要，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你是否会重视他给你讲的什么内容。如果你知道了这些内容，你就知道如何着手对别人动之以情了。
和风细雨不一定就不能解决问题
某公司的女经理精明能干，手下一班干将更是智勇双全。可是不久前，她的一名助手调离到别处，接任的是一名刚毕业的女大学生。这位新来的女大学生做事马虎，一些资料总是不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟的。为此女经理批评了她多次，但她仍然我行我素，一切如故。女经理决定改变一下策略。以后，她就细心地去找女大学生的优点，并且发现后就立即给予称赞。
这个办法果然灵验，那个女孩慢慢地变得做事有条不紊，也不再那么马虎。一个月之后，她的工作基本上能让经理满意了。
对待长发男员工，也应该和风细雨。
男人短发，女人长发，似乎是约定俗成的。辨别性别，从头发的长短一目了然。然而也有例外，有的为了追求时髦，有的为了标新立异，反其道而行之：男士长发飘逸，或长长的发辫垂在脑后；女士的头发反倒比男士还要短。从后面分辨男女，有时往往容易出错。
某公司的年轻人很多，年轻男士们皆留着很长的头发，有些披头散发，有的虽然经过梳理，但却易被误认为是女子。总之，从外人的眼光看来，都是非常古怪而不舒服的。
公司领导看不过去了，将这些长发男人叫来，讽刺他们说：“你们这样从后面看像个女人，就像乞丐一样。”
这一天以后，这些“长发”男人只要从远处见到该领导过来就回避，也丝毫不理会他的挖苦讽刺，长发还是长发。
另一个领导就不是这样。他把“长发”男人都叫过来说：“你们留这么长的头发，我看了都不舒服，不知别人会怎么看，反正我觉得影响到了公司的整体形象。请你们考虑一下，我的意见是希望你们尽快到理发店去剪短；如果不愿意剪的人也可以保留，但必须到我这儿来，我们摆事实讲道理，只要能够说服我，我就让你们继续长发下去。”
这位领导语重心长，几个“长发”男都觉得很不好意思。他们想，如果不到理发店剪成短发，就要到领导那里解释原因，那样反而不好，不如剪短还清爽些。
后面这位领导没有挖苦讽刺，而是善意批评，估量好对方的心态，同他们讲道理，以理服人。
改变一个事物的方法有多种，角度也不同，当一个角度不能奏效时，就应该考虑改变角度，寻找一个合适的方式。前后两位领导批评教育的效果大相径庭，可见，批评的方式不同，收到的结果也不一样。
“套”出下属的真心话
一般而言，下属对上司总有一层顾虑，这层顾虑往往使他在上司向他了解他的需要的时候不敢说出真话。而作为领导，如果不能了解下属真正的需要，即使他为此做了不少事，也仍然达不到最好的效果。因此，作为领导一定要善于发现下属心中真正的想法。如何才能了解下属的真正心思，消除下属的一些顾虑呢？在与下属交谈和沟通时应从以下几点加以注意。
①和下属的谈话不宜直截了当地去提问，特别是一些敏感的问题，应委婉而巧妙地去问，这其中也有相当的技巧。你可以采取把他请到你的办公室进行正式谈话的方式询问，也可以采取闲聊方式询问，也可以在进行日常工作检查时顺便和某个人交谈，你会发现与雇员的非正式交谈，对于掌握一些比较有价值的情况是非常有用的。在办公室进行正式谈话容易引起下属的警惕和戒备心，其说话不可能很坦率，完全可能对你的提问给予一些他认为你想听到的回答。这样就与你的用心背道而驰，达到了相反的效果。相反，在工作之余不期而遇的谈话就能使人的心情平静自然，这时候下属的谈话就会坦率真实得多。
②你应该尽量做一个合格的倾听者。下属说话的时候你仔细地听，他不说话的时候你仔细地想。你会发现，要想成为一个合格的倾听者，耐心始终是必需的。在耐心细致地倾听下属的谈话的时候，你已经打开了下属的心扉，撤除了他们的心理防线。
③你要鼓励他谈自己，并问他一些问题以便启发他开始谈话。努力从对方的利益角度谈话，这样你就容易发现他需要什么。
尽量让对方多说
要尽量使别人感觉到自己的重要，应鼓励下属追求自我利益，并且真心实意予以帮助。询问对方情况时，可以实行“五问”方案，这种方案能使你准确地掌握他的情况。
所谓“五问”是：谁？什么事情？什么时候？什么地方？为什么？有的时候再加一个“如何？”通过问一个人这样一些问题，你能得到下面五种好处。
①这些问题能帮助被提问者把自己的思想具体化，并把注意力集中到你需要的地方去。
②这些问题能使一个人感觉到自己很重要。当你就某件事征求一个人的意见时，你也是在肯定他的自我价值，给他一种梦寐以求的被人看得很重要的感觉。
③当你提问的时候，尽量少谈你自己，好让你的听者有机会告诉你他在想什么、他需要什么。你的目的是多了解情况，而不是聊天。
④问只管问，但要避免争论。你问问题的目的是想了解他的想法，而不是为了别的，所以即使他的说法你不能苟同，也不必说什么，你绝不能让他知道你是怎么想的。
⑤问完了这些问题，你就能够准确地知道一个人的愿望是什么。提问是了解一个人的真实需要最为快捷的方式。
威胁恐吓会起反作用
经常有些从事管理工作的人，他们明知道说服是让下属做好工作的最好方法，也知道说服要比强迫、威胁、恐吓更有效，可总免不了有用降级、解雇、调动边远地区、暂时停职或者免去特权等方法威胁下属的情形，其原因多半是除了这样以外再也想不出什么别的办法了。
正像一位总经理说的那样：“我知道我不应该用威胁或者让人不安的方法去对待一个工人，但有的时候，我简直要气疯了。我已无法控制自己的感情，只好对人咆哮发泄一通。我知道那很不好，但我所承受的压力实在是令我忍无可忍，除了发火以外，不知道还有什么办法解我一时的恼怒。”
为什么像这样一位很有工作经验的总经理会用威胁的方法督促下属做好工作呢？这是由于沮丧、恼怒、忧虑、没有耐性、缺少时间等各种压力促成的，此外，他也有许多难处和恐惧。恐吓、强迫和威胁，不管你使用其中的哪种方法，都不能使你得到你所希望得到的结果。不仅如此，这其中的任何方法都不能给你带来卓越的驾驭人的能力。
就拿那个企图用解雇、降级、罚款停职、调转或免去特权等方法来威胁工人服从他指挥的厂长为例吧，其结果会怎样呢？他会发现不仅没有把别人吓住，反而使自己陷入被动的境地。因为他将面临士气低落、不服从、旷工、质量下降、产量降低、废品增加、盗窃等各种各样的问题，严重的还会出现怠工现象。
正是由于这种原因，领导不宜采取威胁、恐吓或者强迫的方法，采用这种方法只会使问题越来越多，而且采用这种方法所引发的问题一般都比原有的问题更难于解决。最值得注意的是，采用威胁、恐吓或强迫的方法只能导致仇恨和对抗情绪，惧怕领导的人很快就会变成痛恨领导的人，然后就会处心积虑地诋毁他或破坏他。
要改变习惯，先改变想法
身为领导，请不要再犯使用恐吓和强迫以求获得卓越的驾驭下属的能力的错误，那样做迟早会失败的。若是你引导下属，他们会高高兴兴地跟着你走。只有对奴隶或者犯人才可以使用恐吓或者暴力的方法，但是一有机会，他们也会奋力反抗的。
那么，如何才能让你的下属改变想法呢？
当你想改变一个人的思想方法和工作方法的时候，你需要记住的第一件事便是：每个人都是一种习惯的创造者，他不愿意改变自己的习惯，原来是什么样，他就想保持什么样。他总是那样想问题，那样行动，这使他感到又自然又舒适。任何一个人都不希望自己的生活习惯被别人打乱。因此，任何新思想、新方法，甚至是做事的不同方式，都会遇到一定的阻力，为了减少这种阻力，你就得首先改变他的想法。
为什么人做事总有自己的一套办法，或者总是按照自己的习惯去做呢？原因有二：首先，那是一种习惯；其次，是因为他们觉得那样做对自己有好处。不管这种好处是他们想象之中的，还是真实的，也没什么关系，也没什么区别。只要一个人认为那样做会得到好处，他就会那样做。假如一个人相信生白菜汁能治他的胃溃疡，他就会喝生白菜汁，不管其有多么难喝。
如果你想让一个人改变他的工作习惯，就必须给他提供一种新的工作方法，这种方法能使他获得比原来使用的方法更大的好处，只有这样，他才有可能接受新方法。例如，告诉他这种改变会怎样增加他的生产量，而增加产量就意味着多挣钱。让他明白，这种增加产量将会给他带来一种成功的感觉，向他指明这种成功是他的一种骄傲，会使他感到自己更重要，只需采用一个微小的变化就能使他获得这三种巨大的好处。这是说服一个人改变自己的想法或做法的最快捷、最可靠的方法。
拿“共同利益”说服人
经理人都希望员工自觉认同公司目标并遵守公司规章制度，和公司同舟共济、共同发展。但在具体工作中却总遇到这样的难题：传统的思想教育模式受到挑战，单纯的金钱奖励、物质刺激又像一个无底的黑洞，企业不堪重负。因此，领导者要采取符合企业实际、员工乐于接受且效果较好的说服技巧。
要想教育说服员工，空泛的大道理只能引来一片哄笑，最有效的办法就是把追求的目的同被说服对象个人的愿望、利益结合起来，即设身处地从员工个人的利益、愿望出发，教育说服员工。
一般情况下，强调员工利益和企业利益一致比较容易取得好效果。企业都有员工违反公司制度、纪律的情况，这让管理者头疼，不知该如何消除员工违反厂纪厂规的现象。此时，首先要让员工明白：“员工个人利益和企业整体利益是一致的，破坏公司制度也就是间接损害个人利益”的道理；其次是制度约束。
比如迟到这一现象，根源在于部分员工存在“早去几分钟和迟去几分钟是一样的”这一思想误区。笔者在针对这一情况作教育说服时进行了如下演绎：一个人迟到5分钟→整组人耽搁5分钟→后道工序推迟5分钟完成……→生产计划未能兑现→出货推迟→客户拒收或需要降价收货→企业利益严重受损→无法改善福利、增加工资→员工个人利益严重受损。所以员工如果违反厂纪厂规，除了会受到直接惩罚（如享受不到全勤奖、被警告或记过处分、罚款等），还要承受因违反厂纪厂规而导致企业整体利益受损的间接损失，这自然非员工所愿。员工明白了这个道理，违纪率自然大幅度降低。现实生活中，员工和企业不可避免地存在一些直接的、小的冲突，但员工的个人利益和企业利益根本上是一致的，因为只有企业兴旺，老板和员工才能都受惠；效益不好，大家都不好过。例如：世界电脑软件巨头微软公司的员工齐心合力，除了老板比尔·盖茨成为世界首富外，企业内部百万富翁比比皆是，这是老板和员工齐心合力、共创辉煌、共同受益的典型。
敞开胸襟倾听下属的提议
你的一名下属在会议中提出一个意见，否定了你多年来坚持的做法，这人的意见似乎有点道理，但其他人并不太接受。你会是什么态度呢？
不少经理人都容易一意孤行，除了自己的意见外，根本听不进别人任何有益的进言。当组织的环境里发生质疑的时候，出面发出质疑的人就很有可能会被贴上“不忠”的标签，甚至被视为是制造麻烦的人。到底什么才是评断反对和不同意见的最佳方式？应当鼓励员工勇于发表不同意见甚至是反对意见，并注意倾听。
作为经理人，必须拥有成熟、包容的胸襟，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。
桑顿是为福特汽车提出“神童”计划的策划人，后来他又创建了桑顿企业，并使之发展成为一家大型企业。他坚决拥护诚实率真的思考，也鼓励下属持有不同的意见。
桑顿不允许“集体的思考”，他命令每个人都要提出自己的意见。他曾经说过这样一句发人深省的话：“我曾经有过一位总经理，做了一个错误的决策，我决定告诉他，他却对我说他评断员工是否忠心的标准就是看他们是否明知错误仍去执行他的决定。而我的评估标准就是他能否指出我的错误。”
前IBM总裁沃森对听取别人意见和建议的重要性也有非常深刻的理解：“我从不会犹豫提升一个我不喜欢的人当官。体贴入微的助理或你喜欢带着一起去钓鱼的人对你可能是个大陷阱。我反而会去找那种尖锐、挑剔、严厉甚至几乎令人讨厌的人，他们才看得见，也会告诉你事情的真相。如果你身边都是这样的人，如果你有足够的耐心倾听他们的忠告，你的成就是无可限量的。”
把下属当成大人物一样看待
有一位非常成功的企业家，他不仅没有让自我意识阻挡有用的建议，反而因为倾听员工的进言获益良多。
当你位高权重时，自然会想继续保有权势，但这样做会引起冲突。争取完全的掌控将用尽你所有的力气，而这些精力其实可以花费在更有效的地方。那位成功的企业家认为，他经营的是一家不分等级的公司。
事实上，公司的问题在于高层主管过度专权。那位企业家开始并没有察觉到这点，但他一直在发号施令。接着便发生了意想不到的状况，那些再也受不了他的专权跋扈、渴望自由的十来名员工一起来到他的办公室，下了最后通牒：要不就放松统治，要不他们就集体辞职。这是一个突然的觉醒，很难让人承受，但是那位企业家还是耐心地倾听。
他后来说，当时改变管理方式带来的益处远超过了他稍微受伤的自尊。因为接下来的几个月，公司的员工聚在一起讨论了当时的有效管理模式：在维持过去管理架构不变的情况下，不让等级和权威扼杀创意和原动力。结果他发现，并不是每样决定都需要经过他的同意，可以由员工集体负责大部分的运营。改变方式一年后，公司的利润增加了100万元。
因此，作为管理阶层应该敞开胸襟倾听下属的提议：一方面应该积极培养出一种和谐的气氛，不但接受不同意见，还要广纳多元化的观点；另一方面，又要坚持把关，切勿随波逐流，真心诚意达成内部的决议。
如果你把员工当成大人物一样去看待，那么总有一天你也将会成为大人物。
通过闲谈也能沟通
国外一些企业为了促进非正式的信息交流采用了很多办法，如创造出合适的气氛以便于随便交谈或形成制度等。美国华特·迪斯尼制片公司，从董事长到一般职员都只佩戴没有职称的标记，为的是大家交谈时可直呼其名，以减少心理压力，更随便一些。而另一家公司的总裁则是批准了一项重要活动：把公司餐厅里只能坐4个人的小圆桌搬走，换上一种矩形长条桌，目的是让素不相识的人增加接触的机会，而小圆桌总是几个熟人在一起。这是利用概率的方法，使用小小的措施来提供更多非正式的信息交流的机会。
从人际关系的角度看，闲谈对于领导者也是不可少的。不过闲谈最好在八小时工作时间之外进行。领导者的工作特点决定他的工作要超出八小时。而是否善于利用闲谈的方式，常常影响众人对他的看法。
从社会心理的角度看，人们对领导者人格的评判，似乎更重视八小时以外的表现。人们常常通过他是否喜欢闲谈，或怎样与人谈话来判断他的性情是亲切随和还是孤傲清高等。
一般来说，人们总是喜欢通过闲谈来反映某种情绪要求，不善闲谈的人常常对周围的人事变化、生活琐事一无所知，一旦得知时，某事已到难以控制的地步。不屑于闲谈的领导者常被冠以“清高”之名，使人感到难以接近。这是感情沟通的障碍，因为人们对于严肃的人总是敬而远之的。如果你在吃午饭时与别人谈食品营养、卫生，谈环境、服装、桥牌、围棋，别人在感情上与你的呼应是很明显的。社会心理的调查证明，对于强人、能人表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的。因为他们出色的工作已经产生了与众不同的影响，所以人们希望他们能在感情上与自己沟通，否则对他们就会有相距甚远、不可企及的想法，从而使自己失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。
从感情拉拢入手
人是有感情的动物，赢得下属的忠心是靠领导与下属的直接交流。而在科技高度发达的情况下，做到这一点实在是太难了。没有感情的交流，谁还敢奢谈忠心？
当今最新的科技手段，如电子通讯是员工和他服务的公司进行交流的工具。全球性的高科技通讯网络使世界上的任何人，只要有一部电话、一部传真机、就能连在一起。有了这些现代化的工具，当今人们之间的交往似乎不应再有什么阻碍，但是空白点仍然存在，而这一空白点也是正在吞噬公司的幽灵，也许在这些现代通讯工具中还是缺少了一条连接线——情感联络线。
在舞厅，在饭店，在医院，或在工厂的修理车间里，随处可见人与人之间直接、亲切的交往。而这是现代化的电子通讯系统永远也无法代替的人际间的感情交往。
当电子通讯系统遍布全球时，即便我们把自己关在屋子里，想和外界联系也还是很容易的。但仅仅靠几份电子邮件或一些传真是不足以建立人与人之间的交往的。在生活节奏越来越快的今天，采用高科技通讯手段的同时还必须加强感情上的交往。
许多公司花了大量的时间和精力以便更好地了解顾客的设想、评价和行为模式。一般大公司都固定投入大量的资金进行观察研究、成立专家小组、分发征询问卷，甚至设立信息交流台，以便深入了解顾客。一些关心顾客的公司总是尽量了解柜台外顾客的要求，其实这些做法可以用来更多地了解自己的员工。员工直接接触顾客，他能听到顾客的意见，而你和员工最接近，是很容易和员工交流的。所有用现代化手段对顾客的调查研究所得的资料都无法与第一线员工的看法相比拟。
有些领导也听取员工的意见，但除了偶尔召开一次员工会议或进行一次调查外，却忽略了向第一线员工学习和听取他们意见的良好机会，其实正是这些一线员工做了大量实际工作。回想一下你在第一线工作的时候，你的经理、主管或高级行政人员是怎样经常征求和听取你的意见的？
有一位超市连锁店的经理，他在深入一线过程中听到员工们建议在超市门口设一个迎宾员，因为这样做有两个好处：一是能让进店的人感到温暖；二是可以知道是否有人没付钱就拿了东西出去。于是，他立刻开始在所有超市门口安排一个迎宾员。后来他经常说：“我们99%的好主意都来自我们的员工。”
聆听内部意见能使领导和第一线员工建立直接联系。当那些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客的意见同样受到重视时，他们的积极性就会提高。而这些仅靠打电话是做不到的。