学会听取反对声
员工寄希望于领导的，不只是对其个人生活的关心，还希望领导能广开言路，倾听和接纳自己的意见与建议。
如果一个单位职工反映“领导从不让我们讲话”，“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，那就糟了。应当注意，在制订计划、布置工作时，不要只是领导单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话说出来。如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，抑郁寡欢，工作也感到索然无味，丧失主观能动性。
有些人把“人和”定义为不吵不闹、没有反对意见、开会一致通过等表面现象。他一般不愿看到员工之间发生任何争端，同样，这种领导也不喜欢员工反对他的意见。如果有四五种意见提出来的话，他便感到不知所措。最镇静的办法也不过是说：“今天有很多很好的意见被提出来了，但因为时间关系，会议到此结束，以后有机会再慢慢讨论。”这里的领导恰恰忘了很重要的一件事：一致通过的意见不见得是最好的。
假如员工对方案没有异议，并不等于此项方案就是完美无缺的，很有可能是员工碍于情面，不好意见当面指出。因此，这时领导者切不可沾沾自喜，应该尽量鼓励员工发表不同的意见。鼓励的方法主要有两种。
首先，你必须放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句。不要让员工觉得你已成竹在胸，说出来只不过是形式而已，真主意其实早就定了。
其次，挑选一些薄弱环节暴露给员工看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉员工，引导员工提出不同意见。只有集合多方面的意见，不断改进自己，才能更上一层楼。良好的相处往往不是相互忍耐而得到的，有很多时候反倒是争吵的结果，俗话说“不打不相识”，其实就是这个道理。
当然，当你决定选择员工提出的意见中的某一种时，必须注意不要伤害其他意见提出者的自尊心。首先，必须肯定他们的意见是有价值的；其次，用最委婉的方式说明公司不采纳该意见的原因。不要让持不同意见的员工有胜利者或失败者的感觉，不要让他们之间产生隔阂和敌意。若能妥善处理好这些问题，反对之声不仅不是领导者的祸水，或许还是领导者的福音。
及时处理下属的抱怨
作为一名主管，应该创造一种积极的谈话氛围。只要有可能，尽量将谈话安排在私人场合，在这种场合你们的谈话不会被别人听到。如果你们是在一种开放的空间内，你最好建议到附近一个更适合的地方去。你要确保这个地点很安静，这样你们两个人都可以以正常的语调说话。要有技巧地倾听，同时注意下属的身体语言，这样才能找出真正的原因，不要让周围的东西（例如噪声）分散你的精力，要努力建立双向的信息沟通渠道。尽量不要让对话受到电话等干扰。要让下属感觉到你认为这种投诉对下属很重要，对你自己也很重要。
如果下属在一个尴尬的时间和地点找到了你，你无法保持一种适当的语调，应尽快重新安排一个合适的时间，要向下属说明这种投诉对你十分重要，你希望能给予他足够的重视。
有时抱怨的职工天天带着新的投诉到你的办公室，这种下属可能会耗尽你的耐心，让你无法认真倾听。有时这些下属只是想争得你的注意。在这种情况下，他们如果得到了足够的重视，就会停止投诉。如果这种投诉还在继续，这种持续很久的投诉确实需要倾听且认真解决。你可以采取下列方法加以处理。
①专心倾听。这通常是一个由下属发起的谈话。给予下属足够的重视，将会谈安排的尽量像私人对话一样，下属可能会立即向你提出许多问题。专心倾听是用你其他的感官去捕捉下属的身体语言，一定要了解下属的感觉和这种感觉的后果。一定要小心，不要生气或有敌意的反应。通过专心倾听和反应，你可以和下属很好地沟通。当下属感觉你在注意听时，他就会感到放松，而且会表述得更清楚些。
②了解投诉的所有细节，做笔记。询问投诉的每一个细节：时间、地点、环境、其他在场的人等。一定要保证你获得了解决这一情况所需的全部信息。
但要注意，不要在这一步骤中评价下属的投诉。通过专心倾听，你可以获得所有的细节。一定要做详细记录以备以后参考，这些记录对解决问题非常有好处。
③作出反应，说明你已了解了问题。做总结以说明你已了解了问题和下属为什么被困扰住了。重复每一个细节，在谈论问题的其他方面以前保证每一个细节都已掌握。注意当下属不同意你的表述时所做的语言或非语言的表示。如果你发现下属根本不同意你的表述，要立即澄清事实。努力倾听下属的话，可以维持或强化他们的自尊心。
④坦诚表明你的立场，该说的都说了，该做的都做了，解决问题的责任都落在了你的身上。专心倾听使你易于理解下属在事件中的立场。但是，如你所知，每一个事件都有两个立场。你只有考虑到事件对整个组织的影响后，才能够处理这种投诉。要很诚恳地说明你的立场，说明你是就事论事。要针对投诉本身和他的影响，不要针对下属的个性发表意见。这样，你可以作出一种客观的反应。你有技巧的反应会维持下属的自尊心。
⑤要询问下属如何处理投诉。一定要让下属参与解决，你会获得他的承诺。如果问题很复杂，要和下属一起工作，以确定要采取的第一步，同时说明你解决问题的意图。
确定下次会议的时间，看看解决的效果。如果第一次会议上拿不出解决的方案，那么要明确下次会议的具体步骤。可能的话，在下次会议上让下属搜集更多的信息，包括对其他人的影响以及可选择的解决方案等。
其六，下属的投诉将会提醒你注意，对此应表示谢意。通过对下属表示谢意，说明下属对问题的看法向你提供了有价值的建议。下属知道你高度评价了他在解决问题时所付出的努力时，会在出现别的问题时更加努力。通过强调小组工作的重要性进一步加强下属的自尊心。
一切从倾听开始
人人都需要别人了解，特别是在一家公司，因共同的命运把老板和下属连在一起工作时，显得尤为重要。当一个下属有了新鲜的工作经验，特别是在他心烦意乱想要表达自己的情感和想法时，他会希望别人能够耐心地倾听他的诉说。因此，一个精明的老板在尝试让人倾听和了解之前，会把倾听别人和了解别人列为第一目标，一切从倾听开始！
尽管倾听或许在所有交流技巧中常常被忽视，但出色的老板往往更多的时候在听，这或许正是人长有两只耳朵却只有一张嘴的原因吧。
梅琳是美国纽约一家代理销售的大公司的总经理。她说她的公司得以健康发展，在于领导以“倾听”为工作主旨。为了倾听，梅琳做了许多准备工作，以便和诉说的对象建立良好的信任沟通渠道。
她会主动在新来的员工面前作自我介绍，会和员工在不侵犯私生活的领域内畅谈，积极加深彼此的印象。她还和下属谈身世、爱好和特长，努力寻找出双方共同的话题，尽管她被有些下属认为有拉拢下属、套取情报的嫌疑。
但实际上，梅琳的做法已取得了信任的效果。有一位地区销售女主管最近接连犯低级错误，一副魂不守舍的样子。梅琳开始并不知道详情，等她知道时，女主管已经把写好的辞呈放在了她的手上。
梅琳并没有接受她的辞呈，而是约她第二天在咖啡厅详谈。她隐约觉得这位下属好像另有隐情，更可能是一些私人问题导致了她工作的滑坡。尽管公司一向以工作成绩为重，不管出于什么原因，没有成绩就得走人，但梅琳还是认为有了解的必要。
第二天，那位女主管向梅琳谈起了她的困惑——她的婚姻问题。她问梅琳是否应该和她的丈夫离婚。因为梅琳并不认识这位下属的丈夫，对这位下属本身也不是太了解，所以梅琳根本无从谈起她的建议，她所做的唯一事情就是听下属说、点头和问她：“你想怎么做最好呢？”
在听她诉苦的过程中，梅琳好几次问了她这个问题，而每次她都告诉梅琳她的想法。
第二天，梅琳收到一束漂亮的鲜花和热情洋溢的字条，她首先感谢了梅琳了不起的忠告，接着说她希望收回辞呈，用一个月的时间来改变现状。
年终总结时，这位女主管满面春风地告诉梅琳，她现在的婚姻非常完美，自己也能以饱满的热情投入到工作中去了。现在，她所主管的部门已成为全公司最好的部门！
提供一套正式而完善的申诉渠道
“人生之不如意事十有八九”，在职场也是如此。员工发发牢骚、吐吐苦水并没有什么大不了。但是对于员工的抱怨，管理者如果无法提供一个适当的渠道供其宣泄，久而久之，将成为影响员工士气的一大隐忧，最终会影响企业的运作与绩效。
尤其是与客户面对面接触的服务业，其员工对外必须面对顾客的各种要求，对内又要面对复杂的职场体制与人事，难免衍生许多抱怨，这时组织的情绪管理更显重要。为处理员工的抱怨，企业平时应强调“开放门户政策”，从企业文化做起，养成公司上下面对面沟通的风气。如果管理者碍于阶级观念，使员工纵使有再多的抱怨也无处宣泄，最后将积压成为许多不愉快的事件。
空有满腹的牢骚无法解决任何事情，就员工而言，宣泄抱怨应依循正确的做法。首先，员工应该试着将抱怨反映给主管，谋求解决之道。若主管不接受、不理会，再慎选第三者传达或调停。
处理员工的抱怨时，主管应该有一些体认：一是不要流于口舌之争，应寻求解决方法；二是主管要有接受员工抱怨的胸襟。企业内部在处理员工抱怨的过程当中，管理者扮演了两个角色：协调者与咨询者。处理员工抱怨的步骤是，先求证员工抱怨的事实，再担任双方的咨询者，提供解决的方式。麦当劳为员工提供意见及抱怨宣泄的正当渠道采取了几种做法，其中一种就是麦当劳每年举行一次不记名的“员工满意度调查”，让各分店、各门市的员工，对店务及主管发表自己的看法与意见。
麦当劳各分店都设有“同仁意见箱”，员工对于公司政策、营运程序有正面或负面的意见，或是想申诉、提出新点子，都可以投递已付邮资的意见卡给管理者。但是，不定期的绩效考核才是麦当劳解决员工抱怨的秘密武器。不定期考核，即请员工与部门的主管一同参与，为员工评定绩效。开始时由员工衡量个人表现，自评绩效，给自己打分，同时请直属主管也为员工评定分数。然后借这个机会，请员工个别与其主管讨论，员工能听听主管对自己的表现有何看法，若有什么意见，也能提出来与主管沟通讨论，一切开诚布公。此外，若员工有严重的抱怨，麦当劳会针对事件中的特定对象或目的，举办“临时座谈会”，跨越该员工的直属主管，而由第三者来主持座谈会，收集员工与主管双方的不满意见，予以调停，谋求在座谈会中当场解决。
给员工提供一套正式而完善的抱怨申诉渠道是管理者的责任，它除了协助企业正视许多员工所发现的管理问题外，还可以平复员工的情绪，并可以提升组织运作绩效，所以企业不应一味地压抑员工的牢骚、轻忽员工的意见。
妥善处理员工的抱怨
员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，管理者应当充分重视，要查明原因。如果员工对薪资制度有抱怨，可能是因为公司薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。管理者要找到员工抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对投诉者的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于员工抱怨应当做出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角、含含糊糊。
对于员工的抱怨，在处理时应当形成一个正式的决议，并向员工公布。在公布时要注意认真详细，合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，并做出改善。应尽快行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高主管做出的，应当全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。
在解决员工抱怨的问题时，高层管理人员可采用“门户开放式政策”，即宣称他们的门户随时敞开，欢迎各种抱怨的员工直接向他们投诉，他们将全力解决。有人认为这并起不到任何作用。然而这种方式可以使员工随时随地意识到自己的利益不受侵犯，能使员工更加努力。
管理者绝对不可对员工的不满和抱怨掉以轻心，漠然视之。员工虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，感到无法接受。如果你希望员工愉快、满怀热情地干工作，就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。
相信员工的忠心
如果认为某员工对某一事情表示不满就表明此人对公司和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是在老板对待员工的方式不当时发出的怨言。实际上，正是抱怨和不满才使你意识到公司里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工的抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。
你要设身处地、变换角色地想想事情为什么会发生，尽量考虑问题发生的原因，避免因操之过急而引起矛盾的激化。你应当做出一种姿态：向员工的抱怨敞开大门，即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，应让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的员工，你必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。
在面对员工的抱怨时，你需要有耐心和自我控制力。尤其是员工的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要极大的耐心和自我控制能力。然而，并非员工的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些可能违背了公司的政策，甚至是一些错误的、不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨你也不能漠然视之，你要听听，认真地倾听他们的抱怨，然后再作表示。员工发泄怨言似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一双理解的耳朵，他们就会感到心满意足。而且，你也应当解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。
你应允许下属越级向更高领导层诉说，因为有些抱怨可能涉及更高的管理部门。当然，你也可以向上级汇报，由你做下属向上级提出抱怨的桥梁。在你的下属向更高领导层诉说前，你也应向上级说明情况，简明扼要地说明内容，然后由上级去处理，你不必再插手。
在处理员工的抱怨时，要具体情况具体分析、具体对待，而且还要相信员工的忠心。
处理不满情绪应注意的事情
很多时候，单方面的理智不能解决问题，除了个人的修养之外，处理员工的不满应注意以下十点。
①有些员工总是喜欢利用上司巡视时，拦途告你一状。这时候，千万别被他的行径吓倒，也不必作出不耐烦或感到受侮辱，停下来，礼貌地邀请他某个时间到你的办公室面谈，理由是避免噪音干扰。
因为有第三者在场时，本来是一件很简单的事，可能为了一句敏感的措辞，其中一方觉得难下台，从而把气氛弄僵；也可能因为你轻易被拦途截问，显出一副尴尬态度而有损尊严。
②先使员工的情绪平静下来，既然员工有勇气找你面谈，一定是对工作岗位或某方面感到烦恼。如果一下子走进正题的话，他的组织能力和情绪未能很好地配合，很容易会说出对你不敬的话。因此，应先让他舒适地坐下，关切地表示欢迎他把困难说出来，表示你有耐心听他的意见，然后再慢慢转入正题。
③你的声调、表情、身体语言均影响员工的情绪，轻松诚恳的语调，凡事用询问的方式表达，友善的身体语言，都对员工有一种安抚作用。
④将问题定在一个范围内，避免东拉西扯地找出更多的问题来。例如，他对取用文具规定太严格而抱怨，你莫将问题扯到经济再转到加薪幅度上，那样会把问题越弄越大。
⑤不是每个人的表达能力都很好，有些人情绪激动时说话便失去连贯性。一时间，你只觉千头万绪，不知道他投诉什么。别心急，耐心地聆听整件事，暗中记下你的疑问，再加以询问。
如果你不了解他的投诉，别一再询问，建议一个再讨论的时间，然后搜集资料，再跟他讨论。不过千万别忘记约会的时间，否则他会对你产生更大的成见。
⑥员工向你抱怨，最希望先得到你的共鸣，再获得解决方法。尝试站在员工的立场想想，重复他所提出的问题，并让他知道你了解他的心情。
⑦说出你替他们解决问题的方法，不要说：“你等着瞧吧！我会给你想办法的。”神秘兮兮的方式已不合时宜，他会以为你只不过是敷衍而已。
⑧有可能的话，在你的职权范围内先给下属一个承诺，没有人喜欢经过一番交谈后毫无结论，这样依然会有满肚子怨气。
⑨你和抱怨的员工面谈后，彼此都作出安排，大约一星期左右，你要再次坐到那位员工的座位上，询问他近况如何，让他知道你一直关注他曾提出的问题。
⑩不是每个员工提出的问题都能轻易得到解决的，遇到棘手的问题，看看应否召开员工大会以投票方式决定某些事项。当然，作出的决定不能影响公司的运作。
时常做一下员工满意度调查
领导必须经常进行员工满意度调查。员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能。
①通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示对员工的重视。
②搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道。
③系统、重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见。
④明确企业最需要解决的相关问题，即管理的重点。
领导者在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展员工满意度调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题呢？
首先是面对大量的数据不知所措。企业常常收上来厚厚一摞问卷，但领导面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话。但是如果处理，光录入就可能让领导忙得焦头烂额，而录入后如何进行统计和分析又给领导出了个难题。
其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说，一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法弥补日常沟通的不足，得到更多员工没有说出但最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常让企业领导和人力资源部门工作人员很泄气。
因此对于领导来说，进行员工满意度调查首先应该确定调查的可行性。
唯唯诺诺未必就好
抱怨虽然与矛盾脱不了干系，但也不总是消极的。对企业来说，一团和气往往不是一件好事，它意味着公司缺乏活力，并极有可能掩盖了一些棘手的矛盾，这样反而是一件坏事。因此可以说，员工的抱怨有利于企业找出分歧，能通过讨论分析、沟通协调来消除误会，使员工之间或者组织与成员之间在感情上更加接近，进一步增强公司的向心力，培养员工的献身精神。有时，员工的抱怨会暴露出企业在管理上的漏洞，这样一来，处理抱怨就可以引导组织加强制度建设，提高管理水平，使公司的资源配置更加合理。有时，抱怨能够使人猛醒，正视面临的问题，激发企业与员工的潜能。抱怨还可能引发管理者新的思想火花，获得意想不到的创新点子。
因此，当公司处于不正常的情况下时，就应当激发抱怨。例如：管理者总是被唯唯诺诺、永远只会答“是的，是的”的人所包围；人才不敢向管理者发表他的疑问；在决策时总喜欢双方都不得罪，只取中庸；管理者的意图就是维持组织内的一团和气；部门像“死水一潭”，连玩笑都没有人开；管理者过于注重不伤害别人的感情；对人才的奖励总是注重民主测评的结果，而不是某人是否有能力、有绩效；手下的人对变革异乎寻常地抵制……
抱怨管理的核心是将抱怨控制在一定的水平与范围内，而不是要彻底地消灭它。如果你的公司里一点抱怨都没有，这样的一团和气就等于“一潭死水”。
通用电气首席执行官韦尔奇说过：“每个人都希望被人喜欢，但我讨厌被人称作‘好好先生’。”作为一个组织，没有抱怨会显得毫无生气，但是抱怨太多就显得乱糟糟的。出于留住人才的需要，应运用一定的方法，诱导、引发积极的抱怨。
（1）鼓励有想法的人
“有想法的人总比没有想法的人强”，这是个万古不变的真理。
对于抱怨，千万不要轻易地挖苦、指责、嘲笑，甚至责怪。应该以冷静的态度进行分析，对引起抱怨的原因进行深入的思考，不要马上就下结论。特别要避免“别人都没意见，就你多事”的思维模式。对于抱怨中提出的新思想、新观点，要给予鼓励和支持；对带来效益的，应给予物质奖励与精神奖励。
（2）把水搅浑
一个公司长期被几个人管理着，许多问题都是被掩盖住的，不易被发现。可以适当调进一些吹毛求疵的人，任命一些批评家，他们总是有意和公司中大多数人观点不一致。要记住：“团结是好事，但完全一致就是坏事。”
（3）欢迎外来者
从公司外面引入一些在背景价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体人才。
（4）重新调整企业结构
即调整工作群体、改变工作职能、更改规章制度、改善权力运行机制。
总之，引发积极的抱怨，一定要让公司的人才都活跃起来，关心企业的发展，寻找存在的问题并极力找到解决的对策，这是人才抱怨的积极性作用。
测试下属是否忠心
一个测试内部关系强弱最简单的方法是，注意你的员工如何描绘公司。如果员工们在思想上感到与公司具有合伙人的关系，那么他们在提到公司内的工作时会经常用“我的”、“我们的”和“我们”等字句，他会说“我们公司”、“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们感到自己是一个雇员，就会说“这个”、“他们”、“他们的”等，你会听到他们说“这个公司”、“公司”、“这是他们的问题”等。
当有些公司的经理要求部下称呼他们为“先生”时，那些明显的而又毫无意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生的不良反应。这种硬性规定的、非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展，更不利于“合作家庭”的建立。你能否想象一下，如果你要你的家属和亲戚称呼你为“先生”，能加强家庭的亲密关系吗？要增强员工对公司的信任，必须消除那些把人们分开的职位隔阂。
具体而言，可采取以下措施。
①员工之间相互称呼时尽量不用头衔或尊称。
②请伙伴们把公司内一些敏感的职位隔阂找出来并排列成表，依主次逐一解决，直到减少到最低限度。
③开展每月一小时“啃数字”活动，让每个员工学会怎样阅读和理解公司的财务和业务报表。邀请其他部门或业务伙伴们讨论他们的地区情况以及部门对他们的影响。
④举办每季度一次的“填空竞赛”，收入报表内有一些漏写数字需要几个组一起填写。允许各组使用财务比例的辅助清单和计算器。当他们填写完毕再决定哪一两个项目在下季度必须高度重视，然后委派一个检查小组每周一次去检验和汇报进行情况。
⑤召集各部门代表举行一次脱产半日的“诸葛亮会议”，讨论题目是：“我们对最优秀的工作者应如何付给报酬？”
⑥建立一支由经理组成的“合装快餐”流动小组，将苹果和饼干等送往各工作场所。在发给职工食物的同时，和他们讨论公司当前的有关重大问题。要求每一位送餐人员在巡回归来时必须带回至少三项应特别注意的问题。
⑦设立一个每月一次的“电话访问小组”。组内每一位成员打电话给另一的业务组，要求提供两件自己可帮助的事。把所有要求写成一张清单，观察其趋势，并选择其中最符合伙伴们需要的先执行。
⑧给所有第一线的员工分发每季度一次的考察单。单上只提一个问题：管理部门怎样才能更好地为你服务？
有些领导在表达相互关系时更换了一些词汇，以建立较强的内部伙伴关系。如他们彼此间不称“员工”，而称作“朋友”、“同事”，甚至称“合伙人”。仅仅更换一些称呼，就使得员工对公司有了进一步的认同感和亲近感，这绝不是形成伙伴关系的表面现象，而是在逐步培养员工的忠诚度。
危机事件“可防、可控、可治”
随着现代经济社会的发展和企业经营环境的变化，企业无法避免随时都可能发生的危机。但是很多企业往往缺乏危机意识，总要到危机发生后才寻求解决之道，抱着“兵来将挡、水来土掩”的心态来面对危机。领导者在进行企业管理的时候，必须认真学习如何进行危机管理。
一般来说，危机管理分为以下三个层次。
①事前预防。危机管理成功与否，在于事前准备是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫地应变。企业一年至少应该有一次仿真训练。例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时有经验可循，才能临危不乱、从容应变。
②危机控制。在危机降临时，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，并尽快将真相公之于众。同时要及时转变战略，展示拯救危机的决心。在危机处理时，要立即调查情况、制订计划以控制事态的发展，启动危机处理小组对危机的状况做一个全面的分析。一旦找出危机产生的原因，就必须立刻制定相应的对策。
③善后处理。危机是每个企业都不愿面对的事，但是在发生后，如果刻意隐瞒或消极对待，危机对企业发展的影响将是致命的。因此当危机不幸来临时，千万不要只是怨天尤人，而应诚意面对问题，找寻适当的解决方案，这样才能将危机转化为转机。
善于对问题冷处理
抱怨不是一种健康的行为表达方式，也不值得提倡，但它可以从侧面反映出一个企业或部门的某些不足。因此，听取一个人的抱怨是作为管理者或者执行者的一份责任。
一家电子公司的营销主任就具有这方面工作的技能和技巧。先听听他是怎么说的：
每当有一个怒气冲冲的雇员来到我这里告状的时候，我就会像接待一个重要人物那样对待他。我会把他当作公司的董事长或者一个大股东来看待，我先请他坐下，使他感到很惬意，然后给他端上一杯咖啡。我尽量使他心平气和下来。
等他平静下来之后，我再让他诉说他的不平。我告诉他我一定会从头到尾听下去。我认真地听他讲话，从不打断他的话。重要人物肯听他说话，重要人物能以同情的心情听他诉苦，这马上使他感到莫大的安慰。当他讲完之后，我就告诉他我完全理解他的心情，我说如果我是在他的那个位置，如果情况反转过来，恐怕我也会有他那样的感觉。
现在，我只通过认真听他讲话，通过告诉他我完全理解他的心情这么简单的做法，就使他消了一大半气。这是他原来没有想到的，也没有做过这种打算。他的心情平静多了。他原本以为我不会站在他的立场上说话，肯定会形成对立的局面，可现在我竟然替他说话了。他本来打算同我吵一架，现在他发现吵不起来了。
接着，我问他在这件事上他需要我做什么。这完全出乎他的预料之外，因为几乎从来没有一个管理人员问一个雇员能为他做点什么，而总是告诉他去做什么。我们不告诉一个来告状的雇员我们打算为他做些什么，但我们都问他需要我们为他做什么。听我这么一说，他反倒大吃一惊，连忙说：‘哟，主任，我真的不知道该怎么说，我并没有那个意思，我只是想来诉诉我的难处，讨个说法，并没有想让别人怎么样。你既然已经听完了我的话，这也就足够了，我已经满意了。’
有时候也会有人告诉我他希望我做什么，但我发现一百次中有九十五次都是他们的要求比我能够提供给他们的低得多。当我给他们的多于他们的要求时，他们真的是感动得不得了，他们会真正感觉到公司或者管理部门的慷慨和善意。无论是哪种情形，他们都会十分满意地离开我的办公室。你看，他们自己就把自己的问题解决了。这样，他们势必会对最后的结果感到完全满意。说实在的，我的工作极其容易，所有需要我做的只是竖起两只耳朵听，听完之后我就问他需要我做什么，他告诉我之后，我就帮助他得到他所需要的。
这位主任的这番话，对每一位领导都是真正的金玉良言。