妥善处理员工的私人问题
私人问题是指发生在工作环境以外的造成员工工作失败的私人生活中的一些事情。这些问题可能是家庭纠纷、离婚、病重的孩子、损坏的汽车、家里有人亡故、欠债、法律诉讼等。
如果员工的工作受到影响，不难判定可能是由于私人问题造成的，受私人问题影响的员工在工作中可能有以下表现。
①员工花很多时间用电话处理私人问题。
②工作量减少或总犯错误。
③责难周围一切人和事，或者摔电话或者对客户不礼貌，脾气突然变得暴躁，表现出不耐烦和攻击性。
④工作中经常走神、发呆，反应迟钝。
有研究表明：容易引起情绪紧张、低落、气愤的私人问题会影响员工与客户、同事甚至领导之间的关系。有些人经历过一些别人认为十分糟糕的事情，但是从来不会从他们平静的外表看出来；也有些人会因为经历别人认为很有影响的私人问题而变得时而情绪高昂、时而情绪低落。
私人问题是领导感觉最困扰的问题之一，绝大多数领导甚至不知道怎样谈论私人问题，更不知道该如何处理。这里提供以下做法供参考。
①要意识到家庭生活对人们来说正在变得更为重要，尤其是在单亲家庭里，这种渴望的提高正在改变人们长久以来对长时间的工作、商务旅行和工作变迁的选择优先权。
②辨别公司可接受哪些造成员工工作非正常行为的私人问题，这样公司上下所有的领导都会按照这一标准做事，并且在正常的工作计划中预见这些问题，以帮助员工处理和回应。编制一个手册引导经理们如何处理私人问题，包括专业人员的名单和电话号码，必要时可以建议员工向他们寻求帮助。
③允许员工请假处理个人事务，如：去学校参加家长会，看律师或者看牙医，这是没什么问题的。允许员工在某些时间晚上班或者早下班来处理员工个人事务。可以让员工以后弥补失去的时间，这样对公司和个人都方便。但是，个人事务休假应提前告知并做安排，尽量放在不需工作或者不是工作高峰的时间。
④直接调用其他人帮助员工消除私人问题。
⑤如果员工的私人问题不能解除，那么公司就会面临两个问题：一个是员工的私人问题，一个是员工不能工作的问题。私人问题不能很快消除是可以理解的，但是不能工作的问题必须马上消除。
消除迟到、旷工要找到根源
过去检查员工是否迟到、早退、旷工，通常都是由专门的人员在考勤册上进行记录。现在，已经有相当多的公司采用了打卡的办法，而对于员工迟到、早退和旷工行为的惩罚办法也大多是扣除部分工资。可是这种办法是否确实有效呢？恐怕很少有人注意到这个问题。
记考勤也好，打卡也好，看上去起到了管理员工工作态度的作用，其实是治标不治本。因为这些机械性的措施只是限制了员工的外在行动，却不能了解员工内心究竟对工作抱着一种什么样的态度。建立员工上下班制度与仓库管理员的做法是截然不同的。仓库管理员只需记清物品进出库的数目即可，而要改变员工的工作态度，则不是简单地靠记迟到、早退的次数所能做到的，还是要从员工本人的实际情况以及领导自身的工作办法上找原因，以便对症下药。
（1）员工是否对领导及工作环境不满
也就是说，管理者要先检查一下自己的行为。假若领导本人就经常不遵守工作秩序，必然会给公司造成一种不守时的风气，如此员工怎么能不受影响呢？或者某一部门中有极少数的员工经常迟到、早退，时间一长，他们的行为也一定会影响到本部门的其他员工。
（2）在人员的使用上是否不得法
比如，某年轻职员在产品推销方面独具特长，而领导却安排他到资料室去管理资料。每天面对着一大堆自己毫无兴趣的报纸、杂志和工作汇报，而又必须把它们整理、分类并妥为保管，这位年轻人心情之坏自不必说了。如果领导能了解到这一原因，并及时地把这个年轻人调到能够发挥其特长的销售部门，迟到、早退之类的现象可能就会自然消失了。
（3）对于员工担负的工作，领导是否给予了足够的重视
或许该员工以往工作一直很好，也取得过出色的成绩，但在工作总结会上领导只是轻描淡写地一笔带过，并没有给予应有的表扬。这样自然会使该员工产生一种干多干少、干好干坏一个样的感觉，因此就消极怠工。这一点应引起领导的足够重视。有的员工表现欲极强，他们一旦在工作中有所建树，就非常希望能得到领导的赞扬；如果希望落空，立即就会垂头丧气、信心全无。作为领导，如果能根据他们的这一特点而采取相应的办法，激发其工作热情，是件轻而易举的事。
（4）员工是否因为家庭困难而影响到工作
虽然员工们白天在一起工作，但由于居住比较分散，下班后联系较少，因此对于彼此的家庭情况不很了解。或许有的员工家里有长期卧床需要照顾的老人，或许有的员工的小孩经常生病，离不开大人。
这些原因都可能影响到他们按时上班，这绝非是员工自己故意如此，实在是无可奈何之举。这就需要领导能够给予足够的关心和热诚的帮助，以设法解除他们的后顾之忧。这样就会使员工在感激之余加倍努力地去工作。
当然，这并不是建议一概取消现有的惩罚制度，但是只有从根本上找原因才能彻底解决问题。
不能容许“拉帮结派”
在工作中经常可以发现，许多来自同一地区、同一学校、同一时期进入公司或具有其他共同点的下属倾向于在公司内形成小圈子，他们中午共进午餐，假日共游，平常更是有事儿没事儿聚在一起。
下属为什么要“拉帮结派”、搞小圈子呢？其目的无外乎两个：一是形成自己的派系打击其他同事，积累更大的力量为自己谋利益；二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁领导的权威。经营自己的小圈子，对于领导的权威是一种公然的挑衅，对于组织的团结是一种严重的破坏。
对待小圈子，领导者如果听之任之的话，一旦他们的势力发展壮大，就会对你构成极大的威胁，甚至可以整垮你。因此，对于结党营私的属下，领导者绝对不能姑息手软。否则，后果将不堪设想。这方面的教训是深刻的。
深圳某家星级酒店为了提高公司的管理水平，特意花费高薪聘请了一位资深管理专家做总经理，并且应这位总经理的要求任命了他推荐的4名副手。酒店的本意是给这位总经理提供一个宽松而有效的环境，事实上这位总经理做得也确实不错，酒店的业绩有了明显的提升。但是酒店股东们不久就发现，这位总经理及其下属的4个部门经理上下通气，5个人形成了一个利益小圈子，牢牢把持了酒店大权，对于股东和董事会的决议有时都敢阳奉阴违，酒店职员们对此也颇有意见。然而，由于这位总经理协同4位部门经理做得还相当不错，所以酒店的股东们也就暂且没将此事太放在心上。但是这位总经理以及4位部门经理却越来越过分，甚至已经闹到酒店人心惶惶、议论纷纷的地步，而且，这还直接影响到了酒店的声誉。无奈之下，酒店的股东们只好把这5名经理都解雇了，然而公司的损失却是在所难免的。
发现“小圈子”要尽早铲除
鲁迅先生曾经指出：中国人没有“个人的自大”，只有“合群的自大”。这“合群的自大”指的就是拉帮结派、搞利益小圈子，以致党同伐异。如果任凭这种小圈子一如既往下去的话，结果就会很麻烦。就像上面深圳的那家酒店，虽然股东刚开始也意识到了那位总经理在搞利益小圈子，但是由于他们确实给酒店带来了效益，所以也就暂且对他们听之任之了，但是最终结果呢？他们几个在一起越搞越严重，最终股东也不得不将他们铲除掉，然而损失还是发生了。
很显然，对于小圈子是绝对不能听之任之的，不过在很多时候，这却引不起广大领导者的高度重视。这其中当然有领导者片面地认为“小圈子毕竟是少数，终究掀不起大风大浪”的缘故。实际上，小圈子中的“小”不是指其能量小、人数少，而是针对它只为少数人谋私利，在组织上排斥大部分人，只注重自己内部的利益不管全局的利益而言的。有时候，“小”圈子实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量颇大。领导者对于这样的小圈子一旦听之任之，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会持续扩张，或割据一方，搞独立王国，或藐视领导，公然向最高领导者挑战，这种尾大不掉之势一旦形成的话，就很难处理小圈子和整个组织之间的从属关系了。小圈子于组织就好像肿瘤和人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个机体的危险，就会威胁人的生命，所以作为领导者，千万不要容忍和忽视小圈子的存在与扩张。
当然，领导者在打破小圈子、清除内部团伙势力时，肯定会遇到来自外部及和团体自身的抵制和压力，这时你绝对不能手软，要一打到底，不给其留有生存机会，否则复苏后的小圈子势力将更加膨胀。
看清扯皮现象的背后
在你的部门中，难免会碰上一些爱在琐碎小事上扯皮的员工。他们为了一丁点儿事情也会斤斤计较，或者互相推诿，不能进行正常工作。
这类人看起来挺忙，而且可能还会忙得焦头烂额。如果这种忙全由他自己处理倒也勉强可以接受，可恶的是他们可能为了一件小事而在公司内上下乱窜，弄得鸡犬不宁、人心不稳。而爱扯皮的员工也可能把一些扯皮的事情扯到你面前，可这全是些本该由他们解决，他们也有能力、有权力解决的事情。
对付这类扯皮员工应视情况而定，在这群人中，其扯皮程度终究是不同的，对其采取的策略也应该有所区别。对犯错程度较轻的人，应坚持以批评教育为主，通过面对面的谈话，来解决他的问题。
必须让员工了解你处理问题的原则是对事不对人，这是老板在实际工作中最难掌握的。有许多员工不能分清对事和对人之间的区别，认为批评他们的工作就是对他们的侮辱。老板要尽量让他们理解这是为了他们好，还要让他们知道使工作符合标准并达到满意的水平是你和他们共同的愿望所在。
对于这类琐屑扯皮的员工，应说服他们要有一个大局观念，千万别总是往死胡同里钻，也别钻牛角尖。对于那些爱扯皮的人，应该给他以被信任感，同时适当放权给他，让他敢做，使其不会为了避免承担责任而互相推诿。一旦他出现错误，也别兴师动众去讨伐，而应该给他机会，使其不断自我改正，这才是良策。
有时不妨听听“谣言”
在一个组织中，除了表面的各种沟通渠道外，还有一种影响力很大的隐性渠道，这就是谣言。
谣言这种隐性的消息渠道，几乎存在于任何一个组织中。谣言无论是大是小，对员工来说都是个很大的干扰因素，虽然许多人相信“谣言不攻自破”的说法，但等到它“自破”的时候可能许多人的心早已散了，组织的效率也会大打折扣。虽然许多领导者都害怕谣言，但要看你以怎样的角度来看待谣言。有了谣言并不意味着领导者应该彻底消除谣言，它也有着一定的积极作用。
谣言可以降低焦虑感；谣言可以解释有限的或完整的信息；谣言可以让群体成员结成联盟；谣言标志着发送者的地位（“我知道内幕，而你不知道！”）。
研究发现，谣言一般出现在对我们至关重要、带有模糊性、引发焦虑感的情境下。由于工作情境中常常包括这三种因素，因此谣言在组织内很盛行。
2000 年秋季，一则谣言在可口可乐的亚特兰大总部蔓延。此时该组织正在经历一次大的重组，年初在全球范围内裁员5200人。公司内谣传主要的领导者将离开公司，高层领导者之间互相倾轧，公司还要继续裁员。
这些谣言严重地打击了公司的士气。公司的行政副总裁吉姆斯·切斯特纳特试图制止谣言，让一切重上轨道。他承认，公司高层没有充分地向员工解释即将发生的变化。于是他将公司面临的状况清楚地告诉了员工，从而阻止了谣言的传播，安抚了人心。
特定的条件常常会促进谣言的蔓延。面对谣言，重要的是，正如可口可乐的领导者做的那样，领导层需要关注谣言，对其中涉及的问题予以回应。
从容应对下属顶撞
遭遇下属的顶撞是多数领导常会遇到的难题，处理不好会给本人和下属带来很深的伤害。
如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞后领导应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对还装出一贯正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事。如果顶撞者的意见是错误的，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人，而是要针对顶撞者错误的地方晓之以理，动之以情，耐心地说服和解释，让他心悦诚服。
有的下属顶撞领导时往往“心情激动”，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而声音较大，言辞过激。有的下属生来脾气暴、性情急，对某些自己看不惯的事情常常发牢骚。对这种人的顶撞不要以硬对硬，而应采取委婉的态度，先表面上将他的顶撞意见接受，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不足之处。这些人心直口快，一旦明了事情，也就不会固执己见了。
在下属的顶撞中，有的人是别有用心，存心要找岔子，刁难领导，明知自己不对，还要强词夺理，无理取闹。当然，对这种人绝不能让步，而应该义正词严地对他进行严厉的批评，坚决去掉其阴暗的心理。
有的下属依仗自己有后台、有靠山、不把顶头上司放在眼里，这些人遇到领导批评时少不了要发生顶撞现象，以为领导奈何他不得。对这种情况，坚决不让步，但方法上要注意一些，稍一不慎就会引火上身，出现一些不必要的麻烦。领导可不去针锋相对地反顶撞，可以从侧面指出他的不对之处。言在此而意在彼，表面上不气恼，但言语中却是非分明。这样做既不伤害他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白道理。
遭遇顶撞是领导在管理中难免的，关键是对此要心胸开阔，特别是领导，要有一定的高姿态，有些下属“吃软不吃硬”，你以高姿态对待他也许很快就会化干戈为玉帛。
许多善于缓解和正确处理顶撞现象的领导还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至“不顶不相识”，从而发现了下属的某些长处。
辨别有情绪的员工
在这个问题上需要倍加谨慎。有很多员工的问题是微不足道或者是临时性的，用点耐心和帮助是可以使他们恢复常态的。在这个群体中还有极少数人的情绪困扰是根深蒂固的，也不是管理者能够缓解的。一般来说，有情绪问题的员工的症状是类似的：他们想逃避现实；他们经常请病假或看医生；他们可能认为老板在刁难他们，或者把自己的过错归罪于他人或同事而不是接受批评。
许多有问题的员工属于这一范围：他们永远不满意，无端地烦恼，易疲倦，多疑，认为上司阻挠其晋升或者认为同事们怀有恶意地说他们的闲话。一些人还酗酒、吸毒，具有反抗性或不服管的脾气。
以下是这类人常有的几个迹象。
①行为异常。小王上班时总是爱吹口哨，他最近不吹了，且没有迟到，这是怎么回事？
②心不在焉。张丽没有听见你在对她说话。她看上去像在云山雾罩之中。当你引起她的注意时，她说她刚才在做白日梦。有什么事严重地影响了她？
③喜怒无常。老李这几天像头熊一样焦躁，甚至连他的老搭档都避着他。他以前可不是这样。
④事故增加。小吴今天上班时又挤了手指关节，这是不同往常的。直到上个月以前，他在5年内甚至都没擦伤过。
⑤缺勤增多。马娜真令人头痛，她今天早上缺勤已不是初犯了。过去她从来不是太大的问题，但现在不得不为使她像以前一样出勤而费神了。
⑥越来越疲劳。小白似乎生活朴实，且上班准时，但她总抱怨很累，是身体原因还是心有所虑？
⑦酗酒。耿华今天下午在机器上工作时紧张不安，你都替他不安起来。他终于松了一口气，也让你虚惊一场，他平时不是个爱喝酒的人，今天为什么喝这么多酒呢？
⑧产量减少。小李的工作进度莫名其妙地慢了下来。
⑨浪费。小张的工作经常返工。
⑩不乐意接受培训。小范似乎难以适应新的工作。
以上现象，老板要及时发现，并找当事人交谈，了解事情的真相，使事情得到解决。
不应受到重用的四种下属
不称职的下属有许多表现，但除了业务上的能力之外，最主要的表现是有些下属缺乏为人处世的能力，上级领导虽然应该有宽大为怀的容人肚量，但这种宽容还是有度的，尤其本来是对事却转化为对人时，下属就会遭到主管或老板的叱责，甚至因此失去饭碗。
作为主管，谁都希望在公司里营造一种和谐的人际关系，创造出一种高效率的工作氛围，但许多下属却具备了下列一些令人难以容忍的缺点：以为自己了不起，没大没小；给他表现机会就以为上司不行；不尊敬领导，专谈上司的“笑料”；在外人面前不顾及上司；不体谅上司因私人问题而引起的失态。对这样的下属，你一定要给点颜色让他瞧瞧。下列四种人是你不能重用的人，他们的害处想必你已经有所了解。
（1）不做也不说
小王是公司人事部新招聘进来的老总主管，进来一星期，老总给小王安排了一份试用期的工作任务，小王爽快应允。快满试用期，老总让小王写一份有关试用期的工作报告，报告交到老总手上，里面除了讲给员工评级、签报表等日常工作之外，老总安排的其他任务只字未见。老总问小王怎么做，小王说他不知道怎么做，并列举了一大堆困难。老总听后无可奈何地苦笑，小王的结果自然是立即卷铺盖走了。讲完这个故事，老总仍然有些气愤地说，一个人不会并不可怕，怕的是不懂又不问，碰到困难不出声。
（2）会说不会做
小李刚进来时老总同其作过一次长谈，交谈中老总对小李的一系列理论赞赏不已，小李自称曾任过三年品质经理，四年工程主管，对行内标准和技术要求熟之又熟，令老总感叹终得将才。但三个月之后，老总还是辞退了小李。原来小李言过其实，讲得多做得少。老总这样评价小李：“第一个月，我以为他是专家；第二个月，我认为他只是理论家（理论有余，实干不足）；第三个月，我认为他其实不过是个高手（举举手、喊喊口号而已）。对于这样的下属，想留他也难。”说完老总忍俊不禁。
（3）会做但不理解
小张是老总手下唯一的一位女主管，负责来料检验，工作非常勤奋，对于产品书面标准也比较熟，但令老总感到遗憾的是她不知道变通。有一次供应商送来一批标准高度2米的货架（货仓摆放物料用），检查后超出允收标准0？郾2厘米，小张理所当然地拒绝了这批货。供应商有意见，采购部找到了老总，老总给予放行，但小张坚持不放。老总对于小张的行为只有苦笑。老总说，在公司管质量仅仅知道书面标准，貌似对标准理解，实乃并不理解，像小张这样工作缺乏灵活性，往往事倍功半，也很难令上司欣赏。
（4）理解但讲不清
小董很早以前就追随老总，来公司也有多年，同公司一起成长，工作勤奋肯干，就是意思表达不清楚。上个月公司ISO外审验证，外审员向小董提问，一个很简单的一两句话就可以回答的问题，小董东拉西扯地讲了半天，该回答的问题没讲清楚，反而将自己其他方面的几个问题毫无保留地贡献给了外审员，令老总在一旁急得抓耳挠腮。对于小董，老总是“爱也悠悠，恨也悠悠”！
十种不成熟的下属
你的周围有着许多下属，他们有的能够自立门户，而有的却嗷嗷待哺，他们是不成熟的下属，期待着你的批评和帮助，不要抛弃他们，带领他们向前走，胜利就在向你招手。
①过度依赖的人：以公司为靠山，而不是将公司作为工作场所；过度关心退休、年资和安定；喜欢做要求简单的工作；希望担任单一的工作角色；喜欢例行的、事务性的工作；不喜欢做决策；依靠别人来开展工作。
②自私的人：从工作经历中可以看出其以自我为中心；对公司不忠；除非有人付钱，否则绝对不多做一点；孤独；喜欢操纵、利用人；过于关心地位和其所象征的权势；喜欢吹嘘；喜欢责怪他人；沽名钓誉。
③追求安逸和快乐的人：先玩乐后工作；不喜欢的事情便不去做；喜欢请假；专找工作时间有弹性的工作。
④想法天真的人：对工作和待遇的期望不切实际；高估自己升迁的能力；在以往工作中，往往表现出不良的判断力；做白日梦，幻想成功，但不努力去追求；以乐观的想法认定自己可以创造奇迹。
⑤不愿意担责任的人：朝九晚五的准时上下班者；对自我突破没有什么兴趣；没有兴趣发展个人的事业；喜欢推卸责任；不愿意出远门（包括出差）。
⑥缺乏自制力的人：容易沮丧；脾气善变；不能接受批评；人际关系差；由于恶劣的脾气导致意外事故；好色、好赌、烟酒无限量。
⑦不顾后果的人：工作一直不稳定；一冲动就乱来；挥霍无度；经常作出不恰当、不负责的评论。
⑧过度服从的人：衣着严谨；非常守时；观点保守；对权威过度尊敬。
⑨表现欲强的人：对能成为众人注目焦点的工作很有兴趣；追求让自己成为注意力的中心；无法区别声名狼藉和真正的荣誉；讲究穿着；对所拥有的奢侈财物过分引以为傲；过分重视地位象征的意义；常以健康不佳为由引起别人的注意；过度喜欢辩论、表演。
⑩毁灭倾向的人：抱怨不断；不必要的叛逆；过度批评别人；批评以前的雇主、同事、同学；有危险的驾驶记录；个人财务记录一直不佳。
辞退员工时要婉转
当公司内部由于各种原因而出现消极因素时，辞退职员就成为第一选择。
员工被辞退的原因有多种，或者是因为违纪，或者是因为失职，或者是因为公司财务出了问题，或者是因为怕破坏公司风气，或者是为了维护公司传统，但不管什么原因，辞退职员都要慎重，处理都要妥善。
做出决定是困难的，特别是当你准备告诉员工他将是裁员的对象时，事前必须先对这名员工离职后对公司产生的影响做一番调查，例如：
必须先花几个星期的时间观察该员工去职后的影响；考虑一下可能必须支付的退休金；考虑可能需要职业介绍所帮忙再找人替补；考虑必须处理多出来的工作量，以及一些杂事；考虑可能还必须支付一段时间的医疗保险费等。
在执行开除某位经理人时，要先确定该名经理人在接获消息回到家后他的亲人是否会在家里陪他度过这难过的一刻。至今专家们还不断争论着，像这样的坏消息应该是在星期一还是星期五宣布较妥当。但是重要的其实不是何时宣布这项消息，而是应该多花些时间，帮助员工从失业的惊吓与痛苦中恢复过来。
辞退的决定一旦公布，就要坚决执行，不容修改。不过，此时可让人事部门确定能否为他提供任何服务；打电话给能帮助该名员工的人，例如能劝服他的人，能指引他正确方向的人，甚或是可能雇用他的人；写一封充满热诚的信，告诉他不必对自己的离职感到怀疑，无论如何，他在大家的心目中仍是公司很有价值的员工，别让他认为是因为对工作没有贡献而遭到排挤。
如果不是难堪的因素导致的辞退，可以邀请他及他的家人共进晚餐，为他们一家人打气。同时，向他的家人称赞他是一位很有才华的人。而公司的同事也应尽可能以朋友的身份与他保持接触。如果你必须让你所信任的员工离职，那么你便必须知道该怎么做才能维护离职员工的尊严和自信，让离职员工仍对公司怀有感恩之情。
最后，如果该员工还在本市，可以与他保持联系。如果你听说他还没找到新的工作，那么隔几个月就打通电话给他，随时提供他一些意见及帮助。
区别对待“表现较差的员工”
员工不优秀及其带来的连锁反应的确让人力资源部门头疼。不过“表现较差的员工”永远存在，关键是如何有效对待这些员工，让其所占比例降到最低。
为了做到这一条，成功企业是这样做的：先给笼统的“表现不佳”分类。表现好坏不该是主观臆断，而应是通过业绩评定得出。业绩的评定主要从技术能力、个人素质、价值观、团队协作能力、诚信度、客户满意度、判断力、灵活性、创造力等方面来打分，然后给不及格者贴上“标签”——分门别类地提出每个人的弱点，再分析个人表现欠佳的原因，最后有针对性地采取“因势利导”或是“优胜劣汰”的方法。
因势利导适用于以下几种人。
①本人非常努力，一贯按照公司的价值观来做事，但技能欠佳或灵活性、创造力不够。对这些人，可以有针对性地让他们接受一些培训，给他们一段时间来提高业绩。
②本身天资较差，不能胜任岗位工作，但工作态度兢兢业业。对这些人，可以分配给与其能力相当的工作，比如：某人原先是医疗器械的大区销售代表，但业绩不够突出，改做某个地区的销售代表后反而干得有声有色了。
③个人能力强，但缺乏团队协作精神，把其他员工都“赶走”，最终影响到整体的绩效。对该类员工，一种方法是“消灭”他的个人主义倾向，向他灌输团队合作精神；另一种相对较好的方法是索性让他“单干”，即创造机会让他承担更多责任，但同时也给他挑战。这种方法的好处在于移走了他这棵“大树”，团队中备受压抑的“小树”就有机会冒新芽，这是一举两得的事情。
④由于自我认识或部门对他的认识不够全面，导致自身判断失误，创造力低下，对工作兴趣不高，因而不适应工作。不排除此类员工在其他方面会有好的表现，因此可以通过工作调动为其找到合适的岗位，很多人在换岗之后的表现非常好。就像通用电气公司，每年都有45%的员工岗位轮换，员工在成为多面手的同时，有些比在原先的岗位上干得更出色。
优胜劣汰可能使公司付出可观的重置成本，因此企业一般不会轻易否定某个员工。然而，对于品质低下、主观不努力、违反诚信原则、工作态度差、给公司造成不良影响（在人力资源经理找他谈话后仍我行我素）的员工，就只好采取淘汰的手段了。
你是下属心中的依靠
当你面对一大堆下属，他们都盯着看你的决策时，你要清楚自己肩上的责任。尝试一下采取下列方法以明确你的权威。
首先，严肃认真地和下属一起商讨如何改进，保持合作的态度；听听下属对有关问题的陈述，不要武断地作出结论。然后，尊重下属的意见，给他发言权；内心要平静，不发脾气，不威胁下属，也不要争论；如果自己有错，就要勇敢地承认；光明磊落，不要给对方设圈套；一起寻找解决办法，提出最少应该有什么样的进步。最后，对该进度设立一个最后期限；结束时要作总结；表示相信他改进工作的能力，让他明白你和他进行这次讨论就意味着对他的信任；确立下次会谈的时间。
学会以上原则后，就要做适当的练习了，你当然会面对某些有困难的下属，下面是和问题户打交道时要注意的一些问题。
①制定你需要的工作标准。你自己决定什么可以接受，什么不可以接受；记下所有旷工、表现欠佳以及相关的事宜；和问题户私下会谈，时间要长；预先决定你要谈论的各个方面，在会谈中要做好笔记以备查证；保持会谈的非私人性质，态度要友好。
②不要满足于他一味地顺从，而应要求他真正地在行动上有所改进，不过不要责难他。抓住你要他改变的行为进行讨论，而不要追究他的责任；把你所认为的问题讲清楚，要具体，不要夸张、泛泛化；坚持会谈主旨，不要为他们开脱，不要表扬以防止使问题显得缓和，不要被他诱入无休无止的辩论中。
当然，除了上述方法之外，还有一些建议：不要自行诊断属下的问题；不要和属下谈论酗酒等问题，除非他们在工作时间这么做；不要进行道德说教；不要为下属的可怜相所迷惑，这可能是他们的特长；不要为朋友掩饰过错，这样做可能越帮越忙；必须帮助员工解决个人问题，否则问题会越来越严重；必须让别人明白你只关心工作状况。表现不好，工作就有危险；必须让属下自行决定是否寻求帮助。
该批评时不拖延
身为上司，经常会遇上棘手问题，除了公事，还包括一些私事，如下属闹情绪、发生矛盾纠纷……都需要你去调解。对这些事，作为领导的你必须以朋友的口吻去问对方：“有什么可以帮忙的吗？”或：“有什么问题吗？看看我是否可以替你解决。”这样有助于了解问题的因由。
要是工作繁忙，未能及时抽空处理，可以先进行慰问，例如传递一张字条，写道：“我知道发生了不对劲的事，但只要你完成手上的工作，我会尽快帮助你解决的。”关切、诚恳，对下属是一种鼓舞。
当你忙完阶段性工作之后，一定要找时间去做善后工作。一方面舒缓下属由于彼此矛盾或纠纷造成的紧张气氛，另一方面多了解下属间的矛盾原因，这与你制订日后的工作方针大有关系。
当你对某位下级的工作不满，却又不想当面批评时，怎么办呢？此时矫正下级的错误是你的任务之一，但低调一点，先尝试改变其态度，更为上策。发现下级犯了错误时，可以直接告诉他你的要求，但切忌说：“你这样做根本不对！”而应以提醒的口吻向对方说。更不要进行人身攻击，例如：“你这个人真是不可救药！”或“为什么你总不能客观点？”这样的说法只会令双方关系尖锐对立，对事情的解决一点帮助也没有。
预先想清楚要说什么话，大前提是“对事不对人”。
还有，要掌握速战速决的分寸，一旦发现错误，立刻采取行动，切勿拖延下去。
拖的不妙之处是，对方会想：“我一直都是如此办事，为什么过去没有意见？”他会以为另有原因，就更加不肯合作了。
正面批评别人是一件十分尴尬、为难的事，但作为领导，这亦可算是必要工作之一，应该把握一下批评的分寸。
当你要对别人进行严厉批评时，请预先跟当事人约好一个时间，让对方有心理准备，你也可以提前思量该事件的处理方法。
领导者要经常提醒自己：“把握分寸”、“保持冷静”、“不要匆忙”、“态度自然”。记住：正面和诚恳的语态，可以令受批评者较易接受和免却尴尬。
另外，开场白是很重要的，切忌凡事用“我认为”来开头，以免给对方过大压力。
可以婉转地说：“你经常迟到早退，是否有什么隐衷？”或“单位有单位的规矩，你迟到早退实在对其他同事的工作有影响，而且不公平。”又或“我欣赏你做事速战速决，但希望你能依单位规矩而行，以免阻碍正常工作。”
总之，及时把缺点、毛病消灭在萌芽状态，把刚出现在员工身上的不良行为去掉，是利用批评艺术的要点之一。
学会修“牢”补“牢”
深圳有家公司的老板被一个职员撬走3万元现金。他花了3万元钱，抓到了那家伙，将其送进班房。但被拿走的钱已被花光，一个子儿也没收回来。
有人说他傻，花钱买麻烦。其实，他不傻，说他傻的人才犯傻。他花钱买的不是麻烦，而是他的威力，是公司其他职员对他的忠诚。虽然这么做很麻烦，但如果他不显示他的制裁能力，以后被撬走的就不止3万元了。可见，“亡羊补牢”并不是多此一举，他花的是补牢的费用，不是找羊的费用。这也是通过补“牢”而修“牢”。
老板要警惕：千里之堤，毁于蚁穴。如果忽略小错误，并因此而扩大，终会变得不可收拾。在用人的问题上，如何对待犯了错误的人，以及怎样使用有过失的人，要讲究原则和策略。
李昌镐是当今世界围棋界的顶尖好手，他的棋风很值得回味，李氏围棋的特点或他的制胜武器是“几无破绽”。他本人追求的也正是这种境界，他说：“棋局如人生，下棋时，布局越华丽，就越容易遭到对手攻击；生活中，少犯错误的人要比华而不实的人更容易成功。”李昌镐在棋盘上，有如蜘蛛在网上，自己绝不犯错误，只等待他的“昆虫”犯错误。对手一犯错误，他就抓住不放，置其于死地。许多与他交过锋的高手这样感叹：“碰到如此无隙可乘的对手，我们拿什么去赢他？”这个原则落实到用人上，就是选稳重的君子，而不是选择具有反叛精神的大能人，把“牢”修固。许多公司出现部下背叛的现象，但分析发现：凡是遭到背叛的，都是老板违反了最小收益最大化的原则。因为背叛的后果可能是你的覆灭，是你的利益最小化。
以快刀斩乱麻
人要成长，公司要壮大，犯错误是不可避免的。如果你过分强调不能犯错，重罚犯错误的人，实际上就是要求犯错的员工只是机械地墨守成规地做一些公式化的事，只能做最熟悉的事情而不能前进，除非他有绝对的把握，否则什么创新开拓的工作都不敢做。这样做的结果自然使公司越来越没有活力。
为了避免员工的无为思想，对犯错误的人应该区别对待。有些人犯了错误是可以容忍的，可以忽略或宽恕的，有些则是不能容忍的。必须让员工们相信，如果在做一件事之前经过了理性的思考，并且能对他的所作做所为说出一定的道理，就不在意他们偶尔犯错，他们也不必因为怕犯错而恐慌。老板要尽可能控制自己，不着急，静观员工是如何解决每一个错误的。这样，你就可以对这个员工的素质有所了解。如果他勇敢面对错误，毫不畏缩，并且找出解决方案，对错误加以弥补、挽救，你就应该庆贺自己拥有了一名好员工；如果他企图掩饰错误，或把错误搁在一边不管，忽视它，那么这个人应该不是你需要的。在对待员工处理错误方面，你首先要注意看他识别自己错误的能力，承认自己错误的勇气与诚心，这也正是处理错误最难和最要紧的一点。绝不能让他们以为错误本身就是无所谓的，否则犯错会变成一种习惯，必然会影响到公司的发展。
特别值得提醒的是，因散漫、懒惰等无理因素造成损失的，那些无法解释自己错误行为的人和事都是不能容忍、不能忽略的。
对下属的缺点错误，发现了苗头就应及时提醒，不要态度暧昧，姑息迁就。可以通过经常的“吹吹风”，甚至下点“毛毛雨”，防患于未然。对于已经出现的错误，要给予适当的批评，帮助下属找出原因，认识错误，并以此教育他人。遇事有分析，因人而异，是应当永记的。对于有药可救的下属，不能“一棒子打死”，因为走极端的做法极易引起下属的反感。而对故意犯错的，无论他们改正错误的态度是多么诚恳，必须以快刀斩乱麻的方式，果断处理，绝不手软。