本节要点
1.上下沟通的5大规则
2.横向沟通的5大规则
2.2.1上下沟通的5大规则
1.组织中上下沟通的障碍
（1）组织中个体差异导致的5种沟通障碍。
以上5种沟通障碍，是导致现在组织中上下沟通困难的个人差异问题，所以组织中的人员应该认真对照上述5种障碍，并结合自身，找到症结所在，积极采取有效的方法给予去除。
（2）组织沟通中客观存在的障碍。组织中的沟通障碍除了人员之间存在差异外，也存在一些客观的原因，比如，公司电路出了问题，无法发放上级通知等导致信息不能及时传达，而出现沟通障碍。
2.清除组织中上下沟通障碍的5大规则
规则一：做好准备。
良好沟通的第一步，就是做好准备，无论是与上级还是与部属沟通，这点都很重要。必须做细致周到的考虑，分析可能会出现的各种影响有效沟通的因素，并尽量避免。在前期一定要注意下列问题。
增强信息的明确性。明确、清晰的信息是良好沟通的开端。在许多情况下，信息的发送者都很自信地认为自己发出的信息是明确清晰的，对方应该可以理解。所以问题出现时，总是归责于对方，而不检查信息发出者的问题。因此，在沟通前一定要好好考虑，以最佳的方式增强信息的明确性。
建立合理的信息传播体系。组织内部人数众多，机构复杂，信息流量大，所以组织内部一定要有完善的信息传播体系和方式，确保信息传播时不受干扰。
规则二：平等促进沟通和了解。
在组织中让所有员工与管理人员在情感上、心理上产生一种平等的感觉，这样才会促进沟通和了解。三种沟通障碍及其相对应的解决方法。
规则三：善于倾听，注意反馈。
倾听是沟通的一半。无论你是上级还是部属，都应认真倾听对方说话，这对于有效沟通是很重要的。
在所有的被指责的沟通错误中，“不倾听”应该排在第一位。所有的人在倾听上会不时地出现失误，有时我们自己没能很好倾听到暗示的信息或是会错了意，最终由于倾听不佳，导致沟通失误。因此，我们必须学会在不同的情形下采取不同的倾听方式，积极问清楚对方的意思。
除了要认真倾听，还要注意及时反馈，及时反馈主要有表扬与批评两方面。
规则四：注重沟通的细节问题。
在组织上下沟通进行的时候，由于管理者跟部属存在一种地位不等的关系，所以在沟通过程中，任何一方的细节表现都很重要，因为交流的双方，一个眼神、一个手势、一种情绪、一种语气……都会给对方带来不同的体会，所以要注重上下沟通时的细节问题，这在促进上级与部属有效沟通中起着很重要的作用。要注意以下12个沟通的细节：
目光凝视一点，不时与对方进行眼神交流；
随对方的谈话内容转变自己的面部表情；
手头不要兼做其他事，身体其他部位呈相对静止状态；
专注，呈思考状，稍侧耳，正面与对方夹角5°～10°，身体前倾，与水平面夹角3°～5°；
沟通时稍点头，说些简短且赞同对方的话语，如对、行、好的、嗯、可以、是的、不错、OK、没问题、太棒了；
以提出问题代替批评或命令；
指责别人前先谈论自己的不足；
不要轻易做出给自己辩护的第一反应；
寻找共同点；
保留别人的颜面；
答应再想一想，仔细研究对方的观点；
避免在细微处争辩，不预设立场、成见，给对方贴标签。
如果人人都能注重上面的沟通细节，那么在一个组织中上下关系就没有什么无法逾越的鸿沟了！
规则五：达成一致。
在交流领域所涉及的各个步骤中，讨论问题并达成一致是最令人头疼的，尤其是在大家意见完全相反、观点完全对立的情况下。我们该如何通过沟通达成一致呢？这就要注重下面的3种方法。
（1）让大家思考问题的所在。发现问题的管理者不要仅仅告诉有关人员哪里出了问题，更要求所有有关的人员从根本上意识到真的存在问题，并且不经过商讨，问题无法得到切实的解决。
（2）多问几个为什么。问一些开放式的问题，这样有助于所有参与人员把注意力集中在关键问题上，并尽快找到解决问题的方法。
（3）“以理服人”。“迫使对方照办”，或是“欺骗他们”，这两种方法都是有害的，虽然偶尔使用时会有效果，但再次使用时产生效果的可能性微乎其微。所以更切实际的来说，必须学会“推销”自己的建议，让他人接受你的观点。这才最有益于沟通！
2.2.2横向沟通的5大规则
横向沟通是指组织内各平行部门或员工之间的横向交流，横向沟通优于纵向沟通。横向沟通可以克服由于地位差距造成的障碍，同时，也可以打破部门间各自为政的无效率局面。做好横向沟通，在规模较大、层次较多的组织中尤为重要，它有利于及时协调各部门之间的工作节奏，减少矛盾。
1.组织需要横向沟通
组织需要横向沟通的原因有以下几点。
（1）减少部门之间的冲突。在项目实施过程中，经常看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道的畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。
（2）节省时间，方便协调。横向沟通在节省时间和方便协调上经常是必需的。横向沟通有时是正式批准的，而大多数情形中，横向沟通是非正式进行的，以便缩短横向沟通的时间并加速行动。
（3）消除上下沟通的障碍。在通常情形下，组织内部的沟通多以上下沟通为主，平行的部门之间或小组之间的横向交流较少，特别是在专业化分工较细的职能型组织结构中，本位主义、缺乏沟通表现得更为突出，而横向沟通却可以消除这些障碍。
（4）促进部门间达成共识。沟通各方的组织状况越接近，就越容易达成共识。因而，在横向沟通中，组织各部门相互信息接收的准确程度比纵向沟通更为准确，良好的横向沟通可以促进部门间达成共识。
以上这些沟通障碍，是组织中横向沟通障碍的常见表现。所以要想解决平级沟通障碍，找出自己在组织中横向沟通的障碍所在，并参考我们下面的相关规则，结合自己的实际，采取积极有效的方法给予去除！这将对你在组织中的成功有很大的帮助。
2.横向沟通5规则
规则一：不指责抱怨，站在对方立场想一下。
组织内部不同部门职能各异，一旦某一组织目标实现过程中出现误差，很容易出现部门互相推诿责任，指责其他部门过错的现象，部门间甚至部门员工间还会因而出现互相抱怨的现象，为组织沟通带来伤害。
所以在组织中，欲清除横向沟通障碍，首先，组织中的任何部门及人员都必须注意沟通的礼仪，要学会尊重他人，善于换位思考，谨慎选用沟通语言。这对组织个人、团队及整个组织文化等，都是不容忽视的。
作为个人，在沟通时要注意避免以下6种错误。
规则二：职责界定清晰，减少边际责任。
职责界定清晰是组织发展的基本条件，这种职责界定清晰是指在上级制定的目标和原则下，各部门都应事先明确自己应负的责任、应守的立场，从而尽自己的本职工作去完成任务。
这里所谓的边际责任是指在界定完主要的职责归属之后，对于一些相对较小的、模糊的、处于个人之间或部门之间的职责划分边界上的职责。这类边界责任通常由于界定不清，在横向沟通时，容易造成互相推诿的现象，降低办事效率，并且一旦因横向沟通导致项目合作等的失败，在追究责任时也不易界定。具体界定个人或部门职责的工作，应该由人事部门或专人小组进行，并要根据实际情况进行改善。
总之，职责界定越清晰，边际责任越小；职责界定越模糊，边际责任越大。
规则三：提供背景资料，多设横向沟通平台。
在项目实施过程中，由于横向沟通的缺失或者无效，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突。这一方面是由于部门间沟通渠道的缺失，另一方面也可能是部门间相互不了解。
要解决这一问题，首先就要各部门在实现某一组织的共同目标时，尽量提供各自掌握的背景资料，在部门间达成深度和宽范围的共同认识领域，共识越多则横向沟通越有效。可以采用以下5种方法设置横向沟通的平台：
考虑把联系紧密的两个或几个部门集中在一个办公室办公；
不同部门之间的例会是横向沟通最常采用的方法；
企业的布告栏、网络论坛、企业内部报刊、联谊会也是横向沟通可以采用的方法；
生产企业可以利用看板管理进行横向沟通；
成立专门的小组，协调跨部门之间的合作。
规则四：岗位轮换。
组织中平行部门有很多种，但起到连接作用的沟通关键人物，无外乎各部门的主管和秘书等人。所以应该鼓励岗位轮换，请有业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。而部门中的秘书换岗也是很重要的。各部门的秘书往往是公司里非正式组织最为活跃的关键节点，她们是内部沟通的HUB（网络中心）。如果组织的平行部门能进行秘书换岗活动，最大的好处就是，在秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后，再到另一个部门工作，这样为原来的部门提供服务和交流就容易得多。从整体上说，大约有70%的日常内部沟通是由她们来进行协调的，这样做，全组织通过她们而进行的内部沟通，摩擦也就会大大降低。
换岗的时机很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。换岗需要付出一定的代价，因为在换岗的头2～3个月处常于磨合期，员工工作效率会降低，主管或者秘书需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。同时，在小规模公司内部不宜实行岗位轮换规则。
规则五：组织结构调整。
必要时调整组织结构，有助于改善平行部门的沟通。因为有时一个组织结构随着自己不断地快速成长，其中很多部门的职责易出现交叉，这就可能导致部门矛盾。
D是一家有20多个员工的小型电子公司。刚开始的时候，公司的工程部隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时，工程部就成长为业务2部、3部。一时间，工程人员成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。无奈之下，公司只得将“工程”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。
对于快速成长阶段的公司，以及并购了其他公司或部门的公司主管来说，这种组织结构的调整与重组能够有预见地改善组织结构，对降低内部沟通协调成本有着事半功倍的效果。
工具 组织沟通平台
案例讨论 一个人力资源部经理的烦恼！
某电子集团，拥有人力资源部、销售部、业务部、财务部等很多部门。刘经理是该公司工作达12年之久的人力资源部经理。最近，因企业间的竞争日趋激烈，利润不如往年，经营越显艰难。然而，刘经理明显感觉到员工不能体会公司困难，尤其是年轻员工，在上班时间工作还算认真，下班时间一到就要享受个人生活。
在电子业界竞争激烈的情况下，如果不设法使销售额扩大，在人事费用增加的情况下，预计经营发生赤字在所难免。刘经理和公司高层日夜开会讨论对策。会后回到公司，里面空荡荡的，员工都早已下班，似乎他们对公司都很漠然。刘经理尝试和一些员工面谈，可是收效甚微，越想以民主的方式与部属接触，越陷入左右为难的困境。
刘经理为了让大家把更多的时间用在提高自身能力上，根据各部门的岗位特点，要求他们制定相应的培训计划，并开始进行相关培训。可是当各部门经理同意并把培训需求交上来，领导审批同意，刘经理通知各部门经理告诉他这周的培训安排时，各部门经理又都忙于提高本部门的业绩。销售部经理告诉他：“对不起，李经理，我们部门这一两周正在做公司新接来的那个大项目的推广工作，我要求员工这周都得加班！恐怕参加不了！”
他又拨通了财务部经理的电话，财务部倒是答应参加。可是其他部门，则都表示因各自部门有安排而无法组织人员参加……这与刘经理的最初设想差得太远了，他很不明白，到底哪里出了问题！
案例提示
到底哪里出了问题？刘经理是公司的老员工了，作为人力资源部的经理，非常能体恤公司的难处，然而年轻的员工却没有老刘对公司那样的深厚感情。为了改变公司的经营状况，老刘做了很多努力，然而这些努力一到执行阶段，却又都不了了之，引起不了其他部门及员工的关注与重视。
讨论题目
1.刘经理的工作哪里出现了问题？
2.针对案例中的情况，要想改变这种情况，应该怎么办？进行角色换位思考。假如你是刘经理，你会怎么做？假如你是年轻的员工，你会怎么做？假如你是上级领导，你会怎么做？
思考
1.当组织（企业）正处于危机状态时，员工却要求你为他们加薪，这时你打算怎么做？怎么沟通？
2.假设你新应聘了一个企业的部门经理，刚上任第一天，却发现你的员工中有一个是你以前的上司，你该怎么处理你们现在的关系，该怎样与他沟通？