大凡高级职业经理人的跳槽和变动，往往归结为高层之间的沟通不畅。很多企业的衰落、沉浮和个人职场的磨难有时也归结于此，沟通在企业中的战略地位可见一斑。
本章从5个角度，全方位阐述了如何用原则、工具、规则、技巧和企业文化来进行有效沟通，搭建沟通桥梁。用这5种方法来指导日常生活中自身和组织的特定沟通方式，恰当地使用这个沟通的“5角星”，你会发现，沟通其实很简单！
本节要点
1.组织沟通中的二双原则
2.创造性沟通原则
3.三角传球沟通原则
管理沟通必须有明确的目标，遵循必要的原则，学会适度沟通，才能达到预期的沟通目的。没有良好的沟通原则，企业的管理沟通活动将无法有效进行。所以遵循沟通原则对于沟通很重要。
沟通原则有很多，这里主要介绍三个：一是双赢原则和双向沟通原则，即组织沟通中的二双原则；二是创造性沟通原则；三是三角传球沟通原则。
2.1.1组织沟通中的二双原则
组织沟通中的二双原则，指的是组织沟通中的双赢原则和双向沟通原则。
所谓双赢原则，就是本着平等互利的精神，使双方都能获利，你赢我也赢，合作共存、互惠互利、利己利人的原则。
而所谓双向沟通原则，则是具有反馈渠道的信息沟通。相反，不具有反馈渠道的沟通，就是单向沟通。在双向沟通过程中，双方不断变换自己的角色位置，同时扮演信息的发出者和接收者的角色，直到双方对信息有了共同的了解，沟通双方的认知不断扩大和深化，呈现一种螺旋上升的认识过程。
1.双赢原则
最有效的沟通来自双赢的沟通。
在《高效能人士的七个习惯》中，史蒂芬·柯维是这样解释双赢的：“双赢思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意，目的是更丰盛的机会、财富及资源。”“双赢思维鼓励我们解决问题，并协助个人找到互惠的解决办法，是一种信息、力量、认可及报酬的分享。”
双赢沟通，重在攻心。
经营了几十年的毛纺厂濒临倒闭，几百个工人面临失业，不但拿不到遣散费，连欠的工资也拿不到一分。愤愤不平的工人们聚集在现任吴厂长的办公室门口抗议，要工厂拿出解决的办法。
“工厂就在大家眼前。”吴厂长说，“你们都看到了，也看到过去两年生产的低落。现在把工厂拍卖，只怕都没人买。就算卖掉，也要先还银行贷款，大家也分不到多少钱。”怎么办？是丢了饭碗，把厂长绑起来，然后把厂里的电脑、空调抢回家，再把工厂烧了泄愤，还是冷静善后？
吴厂长又说：“工厂是大家的。工厂欠大家钱，现在我们组成专案委员会，把工厂按比例分给大家，大家都是股东、都是老板。少拿点薪水，努力工作，撑几个月看看。赚了，是大家的。赔了，再关门也不迟。”
工人们想，现在把工厂砸了，什么也拿不到，还不如自己当老板，做做看。
半年下来，因为人人觉得是在为自己做事，特别卖命，工厂居然起死回生，不但还了债，而且扩张成了更大的工厂。
要么一起输，要么一起赢，吴厂长将即将破产的毛纺厂与工人一起结成了一个利益共同体，通过双赢原则，最终带领毛纺厂争取到了生存时间，也成功将工人的不良情绪转换成了生产的动力，达到了双赢的结局。
2.双向沟通原则
一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息的发送者通过“表达”发出信息，其次是信息的接收者通过“倾听”接收信息。但对于一个完整且有效的沟通过程来说，仅靠这两个环节是不够的，还必须有反馈，即信息的接收者在接收信息的过程中或过程后，及时地给对方回应，以便澄清“表达”和“倾听”过程中可能存在的误解和失真。这就有了双向沟通。反馈使双向沟通与单向沟通有了质的区别，它们之间的优劣势比较。
要实现双向沟通，首先，要求沟通双方必须存在一定的共识区域，即沟通双方具有共同的经验范围。双方拥有越多的共同经验，沟通时就会有越多的共同语言，信息分享程度也就越高，失真率也就越少。
其次，沟通双方必须具有反馈意识。所谓反馈意识就是沟通双方在理解了所接收到的信息后做出的反应。反馈意识包括信息反馈要主动、及时、适路和适量。反馈时不仅需要对所接收到的信息简单地表示赞成与否，而且还需要主动提出自己的意见或补充、修改原始信息，这叫做主动；反馈迅速，不延误沟通的时机，这叫做及时；适路，是指反馈的内容不要偏离中心；适量，是指为了避免冲淡主要信息的传递，反馈的信息量要适当，不宜过多。
沟通双方应根据反馈信息进行自我调节，这才是有效且高效的沟通模式。
2.1.2创造性沟通原则
1.沟通误差决定启用创造性沟通原则
由于组织活动的两个必不可少的要素——领导者、被领导者和作用对象（即客观环境），经常处于动态变化之中，这就给决策工作带来许多不可预知的复杂因素。这些复杂因素，往往造成决策者与决策者之间、决策者与作用对象之间，出现一连串难以避免的“误差”。
作为创造型领导人才，他对面前遇到的各种“误差”应采取的态度绝非回避和视而不见，而应正视、积极消除。
在组织沟通中，常见误差有6种。
新观念与旧观念的误差；
个体与群体的误差；
眼前与长远的误差；
局部与整体的误差；
主观与客观的误差；
上级与部属的误差。
以上列举的6种“误差”，是对某项决策方案和领导行为大胆表示“怀疑”和“不满”的始发点，也是创造意识在沟通中的“最早”运用起因。有了可靠的创造性沟通，才能让沟通更有效地进行。
2.实现创造性沟通的有效原则
原则一：要善于怀疑。创造性沟通要建立在“怀疑”和“不满”的基础上。当接收到信息时，要有所判断，不要听之、随之，要了解这个问题，搞清楚信息的准确性、时效性、可行性，然后再做出决策，是传达，是反馈，还是建议等，一定要判断分析后，再做决定。
原则二：练就自己的应变能力。无原则的灵活“应变”，是圆滑世故的政客伎俩。高人一等的应变能力，应该建立在科学判断事物的基础上，灵活的审时度势，按照预定的信息，在不放弃原则性的前提下，根据不断变化的客观事物提供的一切可能条件，尽可能提出科学灵活的“应变”对策，做到“你变我亦变”，从而达到最终的沟通目标。
原则三：坚持原意，进行创造。作为部属，尤其中层领导，在传达、贯彻、执行高层领导的命令、指示中，不能只当“传话筒”、“扬声器”，而要将上级的命令、指示等同实际情况结合起来，在不违背高层领导正确意图的基础上进行创造，将信息以最简单、准确、明了的方式传达给第三方。这个过程强调：绝不是篡改和背离信息本来的意图，搞所谓的“另一套”，必须是贯彻执行原信息、命令、指示的升华。
2.1.3三角传球沟通原则
三角传球沟通原则是需要越级沟通时要遵循的原则。例如，紧急的事情必须向直属经理报告时，经理正好外出不在，但若等到经理回来再报告，在时效上又不被允许。此时，部属应该向更上一层的经理报告，以求尽快获得反应。但是当直属经理回来之后，部属必须尽快向其补报告。
若部属提出意见后，经过与直属经理充分沟通、讨论后，仍未被其采纳。如果部属认为自己提出的意见很重要，未获直属经理采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，部属就可以酌情采用三角传球沟通原则，越级向更高一层的经理报告。
确切地说，三角传球沟通，即越级沟通，既存在于上级对部属越级沟通，也存在于部属对上级越级沟通。常见的引发越级沟通的原因。
在组织沟通中，讲究的是广义的组织伦理，主管可以越级指挥，部属也可以越级报告，但是这两种状况都要遵守三角传球沟通原则。如此一来，组织的运作便能在组织的制度与伦理之中，兼具应变的弹性，保持运作的灵活度。
如果要想既不伤害中层领导，又能有效地进行越级沟通，可以参考以下5要点。
（1）要肯定部属的越级沟通行为。部属相信高层领导会引起重视才实施了越级沟通，因而可认为这些人对组织具有较高的信心，尤其是以组织发展为沟通目标的越级沟通行为。
越级沟通面临着巨大风险：组织高层领导不采纳自己建议的风险；直接上级，如主管知悉此事的负面压力；引起周围同事的警惕、疏远以及冷眼旁观；引起部属更大范围的模仿等。
（2）要善于分析。只有通过分析，才有利于找到解决问题的有效方案和途径。
孙明是一家图书公司的编辑部主管，其主要职责是监控整个图书的编辑流程，以及监督其部属编辑的日常工作。然而孙明的上级领导却发现很多事情孙明都处理不当，他的部属经常直接把事情汇报给上级，进行越级沟通。经过调查发现，并非公司的沟通体制不完善，问题出在孙明自身，孙明处理不好与部属编辑的关系，在向部属传达上级指导时总是神色倨傲，并且对员工非常苛刻，以至于办公室的敌对情绪非常浓厚，部属编辑对孙明所下达的指令经常不予执行，办公室的工作氛围也不积极。所以，很多事情不得不由上层出面安排，日常的工作也要由上层下达。孙明丧失了应负的管理职能，在公司的位置变得非常尴尬。
（3）上级领导对部属的越级沟通，要根据组织规模、结构层次实施越级沟通分层管理体系，不可事事亲力亲为。基层员工对于上级领导的越级沟通，也要认真分析沟通动因，三思而后行。如果是某个上级领导对某一阶层的多个员工、组织进行越级沟通，可成立组织进行专项讨论，制定最佳措施来执行任务或指示。但事后一定要向直接管理层报告。
（4）强调越级沟通是不是针对个人。对涉及的问题要先从组织全局、部门工作入手，切勿直接针对个人，甚至作为个人报复的依据。
（5）高层领导对越级沟通内容要进行信息加工和处理，然后即时反馈给部属，切不可石沉大海。反馈有两种：一种是正面的反馈，另一种是建设性的反馈。正面的反馈就是对对方做的好事予以表扬，鼓励其好行为的再次出现。建设性的反馈就是针对对方不足之处，提出相应的改进意见。注意，建设性的反馈是一种建议，而非批评，这点是非常重要的。
王副经理容易武断地给部属的意见或想法下结论，挫伤部属主动沟通的积极性。但总经理李刚却恰恰相反，在与部属沟通时，态度积极，常以建设性的、鼓励的口气给部属反馈，比如“小王，你的意见很好，尽管有些想法目前还不能实现，但是，你很有想法，很关心本部门业务的开展，类似这样的建议以后还要多提啊！”
最终王副经理被调离了该部门。
李刚既肯定了部属的越级沟通行为，让部属吃了一颗定心丸，同时也能鼓励到其他员工效仿这种行为，从而共同为企业的提升做出努力。
工具 测试双向沟通中的反馈技巧
案例讨论 米丽的尴尬
米丽是西安某大学人力资源管理专业的毕业生。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己未来的期望值很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身赶赴广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，米丽最终选定了东莞市一家研究生产食品添加剂的公司。
但是到公司实习一个星期后，米丽就深陷困境。
原因是该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由董事长的亲属担任，各种裙带关系充塞其中。尤其是董事长给米丽安排了他的大儿子吴晓做她的临时上级，而吴晓先前主要负责的是产品研发工作，他对管理毫不热心，更不用懂得人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术第一，产品只要能赚钱，其他的一切都无所谓。米丽对于这个毫无管理才能的领导也根本不放在心上，觉得他越是这样，自己发挥能力的空间也就越大。因此，在到公司的第五天，米丽就拿着自己的建议书走向了董事长办公室。可恰巧她的直接管理者吴晓也在，看着米丽手里拿着的建议书，公司这两位有亲属关系的高层都困惑了，而米丽更是进退两难！
案例提示
米丽是有抱负的，她也是因此而南下广州去求发展。来到新公司后，发现这家家族式企业在沟通管理上存在很大的弊端，这更激发了米丽的抱负心——她希望以自己的所学来帮助公司改进管理沟通的方法。但是，显然她没有掌握好越级沟通的时机。
讨论题目
1.如果你是吴晓，你该怎么做？
2.在这个案例中，你觉得米丽的做法对吗？有哪些欠缺？换做你，你该如何与上级进行有效的沟通？
思考
1.如果你发现你的薪水在同行业的同类工作中处于中等水平，而与你同行业同职位的其他公司的一位朋友，工资比你高很多，你不想跳槽，但又很想上司给你涨工资，这时你会怎么办？
2.你有一个好项目需要跟一家公司合作，对方也答应跟你合作，但是开具的报酬却低于你的期望值，你要怎样沟通，才能保证双方双赢，而又能愉快地合作呢？
说说你的计划。