法则释义
日本最佳电器株式会社的社长北田光男先生，总结多年的管理经验，提出了金鱼缸效应：鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。这条管理界的黄金定律，旨在指导管理者：应增加管理制度的透明度，以使下属清楚每项管理措施的来龙去脉，进而在企业中形成一种和谐的氛围，尤其在财政支出上，更应该详尽地告知给每位下属。
在管理企业的过程中，管理者应尽量公开管理制度，以使下属明确实施方针，并得到公平公正的对待，这有利于增强他们对企业的信任。如果管理者一意孤行地进行暗箱操作，下属便会将工作的热情渐渐转化为一种猜忌，进而使企业因内耗而轰然倒塌。
与此同时，唯有让各项工作有了透明度，管理者的行为才能置于下属的监督之下，从而有效防止滥用权力的现象，并强化了管理者的自我约束机制。此外，下属在履行监督义务时，自身的主人翁意识和责任感也得到了极大的提升，敬业、爱岗和创新的精神，也会自然得到一种升华。
增加规章制度和各项工作的透明度，是一项任重而道远的任务，并不是一朝一夕就可以做到的。鱼缸透明的前提，是鱼缸缸体采用的透明材料，此外，就是有着清澈、通透的水质。所以，管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正，就是透明的鱼缸和清澈的水质。
因此，在企业管理的过程中，管理者要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则开展企业的各项工作。只要做到了公平、公正，就自然不用害怕公开了，而企业管理的公开、透明，又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展！
经典案例
日本松下电器公司在创业初始时，总裁松下幸之助的手下只有七八个人。也许对于其他自主创业的小企业而言，管理者完全没有必要向下属公开账目，然而，在只有寥寥几个员工的松下公司，创始人松下幸之助就已经开始公开公司的盈亏情况了。他每个月都会跟公司的会计结算盈亏，然后再将结果向所有员工公布。
对于松下幸之助公开盈亏的做法，员工们开始都半信半疑，因为当时还没有别的企业这么做。他们认为公司赚了多少都是老板个人的，只要每个月能按时给他们发薪水就够了，其他的他们不想多管，更何况老板大多数都忙着怎么赚钱，估计他自己都不知道公司每个月做了多少笔生意。因此，员工们认为松下幸之助只不过是做做样子罢了，过不了多久，他便会失去这份耐心了。
后来，员工们惊奇地发现松下幸之助是真诚的，于是，他们渐渐开始关心起每月的账目来，随着盈利一天天的增加，员工们渐渐地都兴奋不已，因为那些可都是他们努力工作的成果。与此同时，员工也不约而同地产生了一种暗自较劲的心理：下个月非加倍努力不可，一定要成为公司贡献最多的那个人！在松下幸之助公开盈亏的做法之下，员工都充满了激情与力量，公司的业绩也随之越来越好。
不久，松下电器公司便因业务扩大而设立了分厂，此时，松下幸之助将分厂负责人视为事业的经营者，并允许该分厂独立经营，但却要依然保持公开盈亏的制度。当分厂的负责人每月向松下幸之助报告盈亏时，他都指示其也向员工如实公布。他认为，公司的经营状况应当让员工清楚地了解，以增进企业的和谐因素。
就这样，松下公司将公开盈亏的制度延续至今，其麾下每一家公司的负责人，都必须将自己公司的账目，向松下产业工会的负责人公开，而工会的负责人看过账目后，便彻底了解了公司的营运状况，自然不会再对公司提出无理的要求了。如此一来，松下公司的劳资双方自然便取得了互相信任，进而建立了一种和谐共存的关系！
智慧启迪
一家企业是否和谐的重要标志，便是下属有没有产生抱怨的情绪，而这种情绪的产生，大多都是由于制度的不透明引起的。因此，但凡有点智慧的管理者，都懂得增加管理制度的透明度，以营造一个和谐、美好的工作环境，使下属抱着欢快的态度工作，进而为企业创造更多效益。
扩大一些透明的范围
管理者若能设立像玻璃那样透明的制度，采取开放式的管理模式是最理想的，因为没有一个下属能在牢骚中创造出奇迹。管理者应尽量扩大企业可以透明的范围，而不仅限于财务上的盈亏，甚至连技术、管理、经营方针与经营实况，都应该让自己的下属了解，以此来唤起与加强他们的责任感，并消除他们的依赖心理。
树立一个公正的形象
作为管理者，不仅要在企业内部透明化，对待客户也应该实行透明制度，从而为企业树立一个公正的形象。没有客户喜欢跟兜圈子的企业合作，他们需要的是一个透明公开的合作伙伴。唯有如此，当生意来敲门时才不会产生隔阂，智慧的管理者都懂得将问题摆在桌面上一定比遮遮掩掩有效得多。
创造一种信任的氛围
在企业管理的过程中，或许有些不能公开的秘密，但关于下属利益的一切事物，管理者有责任开诚布公地让他们知道。透明地处理企业问题，即能让下属对企业更加信任，又能让管理者得到下属的拥戴，进而使上下级之间可以互相监督。在这样一个互相信赖的氛围里工作，能提高下属工作的积极性，效率自然也会随之有所提升了。