法则释义
“在每一次谈判中，你都应准备向对方做出让步，哪怕这种让步使你痛苦。”这句至理名言来自美国谈判专家J·S·奥狄思，这亦是被管理界称为奥狄思法则的黄金定律。其旨在揭示在企业发展中所遇到的重要课题——谈判。每家企业都不是孤立在市场中的，它需要相互协作的良好平台，以在与市场的博弈之间占得优势。成功的合作才是企业未来更多利益的保障。
任何一家企业的发展，都离不开谈判，大到企业间的并购，小到企业自身琐碎的事务。而谈判能够达成协议的重要基础就是让步，让步是一种智慧的谈判手段，也是谈判的必要组成部分。事实上，谈判是寻求双方目标价值最大化，但并不是所有目标的最大化，否则，就会违背谈判中的平等公正原则。因此，在处理不同价值的目标时，管理者应使用让步的策略。
不可否认，在实际谈判中，不同目标之间的冲突时常发生，但是不同目标中的重要价值及紧迫程度也是不相同的。在处理这类矛盾应掌握的原则，就是在各个目标之间，依照重要性和紧迫性建立优先顺序，优先解决重要及紧迫目标，在条件允许的前提下，适当争取其他目标。让步策略就是保护重要目标价值的最大化，如关键环节——价格、付款方式等。
众所周知，但凡成功的大型企业，都是通过不断地谈判、合作、兼并等一系列的商业手法，才使自己一步步壮大的。当企业发展到一定程度时，这些就是管理者必经的过程。聪明的管理者懂得在谈判中让步，因为此时的让步不是害怕、不是放弃，而是更具智慧地与对手较量，是在为企业未来的发展奠定一个坚实的基础！
经典案例
联想，中国计算机界的领军企业；IBM，全球PC业务的霸主。虽然这两家公司在规模上不可同日而语，但势力并不庞大的联想，却想吃掉“IBM”这块大蛋糕。联想为了进入国际市场，选择收购IBM公司全球的PC业务。IBM公司则为了企业获得更好的发展，而选择了舍弃自己的PC业务，这桩看似你情我愿的收购谈判，却经历了一波三折的激烈碰撞，其中最大的障碍莫过于价格问题。
联想要在对方开价的基础上“横砍一刀”，但实际上IBM是非常专业的，当然也希望自己的股东能够拿到最好的回报，再加上其作价有充分的根据，所以双方谈得都非常艰苦。当IBM将价钱谈到13亿美元时，联想就站在11亿美元的基础上不动，而狡猾的IBM是两家同时谈，谁好就走向谁。在这种情景下，联想除了谈判条款的巨大压力外，还增加了一个竞争对手的压力。
就在此时，IBM还声称如果联想不将价格加到13亿美元，就马上去找另一家企业。联想感觉到谈判的优势已经没有了，但又不想放弃这样一个好项目，一时间，双方的谈判陷入了僵局，随着时间的推移，IBM公司似乎失去了昔日的耐心，在一个星期五的下午，其奉命谈判的全部团队，忽然快速撤出了纽约市中心的谈判地址，并要求联想也立刻离开谈判大楼。
整个星期六、星期天，联想方面都处于非常困难的境地，要知道，这次交易的确对联想、甚至对双方非常有益，如果失去了这次合作的机会着实可惜，然而，联想又不愿意轻易地加价。最后，联想谈判人员采取了非正式接触，谈判团队里4个核心人员与对方核心谈判的3个人，在一家酒店做了一次秘密的会晤，之所以号称秘密会晤，就是说双方都没有通知自己公司的高层。
经过激烈的讨价还价之后，双方终于都做出了妥协：联想把价格加到12亿美元，IBM也同意可以降到12.5亿美元。最后，大家都同意把这5 000万美元叫做“主席交易”，也就是说，这5 000万美元的缺口留给主席，让公司的高层去衡量利弊。并购就这样在双方都做出可以接受的让步后圆满结束，两家企业也因此获得了企业长足发展的机遇！
智慧启迪
在企业发展的过程中，效率的另一种体现就强强联合。在现实生活中，管理者常常在寻找长期融洽的合作，然而，由于牵扯到彼此的利益，往往都不可能意见始终保持一致，这时，就需要有人适时让步了。对于管理者而言，合作是为了获得双赢的胜利，而双赢的基础就是让步。也许，让步会让企业损失些许利益，但应该将目光放得更长远一些！
充分的准备
交流或谈判前，管理者要充分了解对方的情况，分析他们的强弱项，然后提出相关的问题；还要进行有效预测，应该将什么放第一，将什么往后摆。与此同时，也要分析自身的情况，列出一份问题单，要问的问题都要事先想好，否则效果就会打折扣。
多听、少说
交流或谈判的最大弱点，就是不能耐心地听对方发言，错误认为谈判或交流的任务就是谈自己的情况、说自己想说的话、反驳对方的意见。管理者要知道，“谈”是任务，而“听”则是一种能力，甚至可以说是一种天分，“会听”是任何一个成功的交流或谈判者都必须具备的条件，不仅如此，在谈判或交流中，还要尽量鼓励对方多说。
让步也有前提
虽然让步能够让管理者获得双赢，但也是有前提条件的。管理者需要注意的是：第一，一次不能让步过大；第二，没有一定的融洽，不要轻易让步；第三，不要让步太快，无论在哪种情况下，太快接受对方的条件，显示自己妥协的态度，都是一种错误的选择，可以说这是谈判的大忌。