中等学校就不一样。最传统的情况是，学生在一个星期中，得在十个不同的地方，和三或四个不同的工作团队，为十个老板工作。他们没有属于自己的工作场所，他们被禁止去帮助他人或接受帮助，被禁止交谈，被要求背诵，而不是查阅一些资料。最后，还要接受一些测验，且只有一部份表现突出的学生能通过测验。这就像在工厂中，学生被视为是严格品管下的产品，而不是组织内的员工。
当然，并不是所有学校都像这样。越来越多的学校试着让学生透过共同作业来学习，并允许学生运用同侪与资源，允许他们把老师视为顾问与教练，而不是操控者。
学校的为难之处，在于当他们适当地雇用了一些狄奥尼索斯倾向的专业人员时，这些人的工作规模与复杂性，又驱使他们往阿波罗的组织走——因为阿波罗式的组织是走向效率的必然路途。
如果走得太远，阿波罗式文化会把学校变成一个讲究程序的机器，小孩便成了学校的产品。
这种倾向的最后结果，就是由一个宙斯般的领袖来设立、掌握与引导阿波罗式组织——一种与日本极为不同的方式。
你不能责怪那个领导者，因为他唯一的管理经验很可能只有在教室里。而在教室里，宙斯式的行为并非不适当，而且很自然地会为许多狄奥尼索斯人所采用。然而，最后的结果却可能是文化上的混乱，这对任何人都没有好处。
学生教育的方式则不太一样。组织规模较小、较少隔离式任务、较简单的架构，使得老师们能以团队方式一起工作，又能保有个人的专业领域。
有些小学似乎是以简单的雅典娜任务式文化来运作，而其他则小得可以让领导人像宙斯般有效地运作，把老师和孩子们编入他身边的小团体内。倘若这位宙斯能发挥得宜的话，这将是一个非常可行的典范，只可惜并非每个宙斯类型的人都是个好宙斯。
为了使文化事例顺利，中等学校必须把自己建成较专业的合伙公司，而不是一个工厂，把个人以组队方式加以分组，至于阿波罗的成份则只是辅助性质。
这种组织是扁平的（通常到最高阶层只要三步），被指导而不是被管理，尽可能留给个人自由抉择、行动的最大空间。
美国的学校，用非教职人员来进行行政管理后，已朝上述这种方式前进。英国的学校必须做类似的事，还要将学校分割成小型学校，以减低规模上的负担。
我们将逐渐发现，学校文化困境的结果跟其他组织所面对的困境一样——也就是阿波罗的危机。我们可以料想得到，它们的解答也会相似。
五、义工之间的众神
义务性质的组织，不论是教堂、救济组织、特殊活动的团体，或是互助团体，都会坚决认为他们跟企业或政府的组织不同，也没有什么管理上的东西可以跟他们学的。
他们不喜欢“管理”这个词，因为它带有引导、控制、人为操作与赚取利润的意思。事实上是因为他们不喜欢阿波罗式文化，他们将阿波罗文化看成企业与政府的典型文化，而比较偏好不那么秩序井然的宙斯式为狄奥尼索斯式文化的混合体，这种混合体由雅典娜式文化担任委员团或任务团队，将所有成员凝聚在一起。
第一眼看去，义务工作组织是由狄奥尼索斯人所组成。做为义工，他们想要有些贡献与作为，组织对他们并没有权力或约制力。
所以，组织必须将自己的角色看成是方便义工做事，并成为他们活动效力的工具。至于领取薪水的人员，则被认为是来支持、协调、联系与协助义工的，如同在一个专业合伙公司里一样。
但是，事情并没有这么简单，这些志愿义工可能在寻求狄奥尼索斯文化，然而他们多半并不像建筑师或医生，接受过独立作业的教育，并获得执照许可。
有时，在提供专业顾问或意见的志愿性组织里，义工可能是专业人员；但在许多组织里，那些义工都是基金筹募者、发传单的人，或不支薪的工作人员，而真正的专业人员则是该组织中有薪资的人员。这些有薪专业员工的狄奥尼索斯倾向，使他们不适合扮演管理者或推动者的角色；而把志愿义工当做一般阿波罗组织的雇员来看，也不适当。
假如我们将教堂里的教徒考虑进去的话，事情甚至更复杂，这些教徒是组织的一部份吗？还是组织的顾客？他们可以被组织起来吗？还是要接受服务？
明显地，他们不是职员，所以阿波罗式的程序规章并不适用。
但他们是什么呢？与一些特别活动的组织——不管是为了和平、反饥荒或支持保育——一样吗？我们要如何将这些义工加以分类？他们算工人吗？还是只是跟随者而已？
由于许多义务性组织对于上述这些关系都不清楚，所以很难认清自己到底该用哪一种组织模式。他们要如何管理自己？倘若阿波罗不适用的话，他们到底应该跟随哪个神？
义务工作性质的组织有三种类型，每一种都需要众神的混合。当这三种类型产生混乱，或是当这些类型被并在一起时，问题便产生了。我们必须强调，义务工作的团队本来就比一般的组织难管理些。至于那三种类型则是“同好式”（fellowship）、“服务式”（service）与“特殊活动式”（campaigning）。
所谓同好式组织，是指那些为了相互支持、鼓励与享乐而聚集起来的组织，包括像单亲家庭等各类互助团体、教学会众、社会团体，与青年俱乐部等。
这种同好式组织欢迎所有资格符合而想成为会员的人，不用经过什么挑选——他们欢迎所有的单亲父母加入单亲家庭团体。也不是只有最好的，或比较能干的基督徒才能加入教堂或礼拜堂。
将这些人“组织”起来——没人会想到要称之为“管理”——和设备的供应与时机的安排有关，这些正是同好式类型运作的焦点。这种编组上的工作大半由志愿协助的义工来做。这些义工认为自己是来帮忙或是安排事物的人，而不是管理者或有权势的人。
事实上，同好式组织在看待组织的态度上是相当狄奥尼索斯的：所谓组织，也就是去做方便他人工作之事。
许多义务工作性质的组织，都是由同好式模式开始运作。不过当他们了解到得为组织里的成员做更多的事。而不只是提供一些聚会机会而已时，这些组织就会往“服务性”的方向走。
这时组织通常得面对一些特定的需求，提供一些特定形式的协助或建议。然而，服务性组织在用谁来提供建议或给予服务这件事上，必须慎重，——不见得每个义工都够格。当他们主要是从事于服务时，可能就必须雇用较多发薪水的员工，而且得在职员与义工的筛选与训练上有一定的标准。毕竟，他们得符合专业要求才行，光有心意是不够的。所以，在服务性组织上也就出现了矛盾。
最大又最好的义务工作与慈善组织，得开始征募有新专业的员工。人们可以在监督委员会或管理委员会里看到这类员工，也可以在筹募基金的努力中看到自愿式不支薪的义工。因此，服务性组织也就非常像其他组织，需要被管理、引导与控制。
这些组织懂得预算、程序、角色等正式职权的本质，他们需要阿波罗和一些的宙斯与雅典娜。而当同好式的传统与服务式的需求产生冲突时，问题便来了。
第三种义务性质的组织可能是“特殊活动”的类型。这种类型的组织为了某个原因而寻求支持；他们对抗不公、贫穷、种族主义；他们为了和平、个人权益或较好的居住条件而奋战。
这种组织跟上面两种不太一样，他们欢迎任何支持他们理念的人，这些人接受引导，而不是被管理。虽然在研究调查、组织会议，或召募新进人员方面，他们会需要运用行政管理上的手段。
在这种特殊活动式的组织上层，通常会有一个宙斯类的人物，因为这类组织需要一个非常个人化而强有力的领导人；一个可以代表并倡导运动意义的人。事实上，这种组织真像是一种“运动”，而不是正式的组织。
虽然义务性的组织在开始时可能不是同好式，就是特殊活动式，但大部分到了最后都会变成三种类型的混合体。这也许是一种相当自然并可以理解为发展过程，却使组织产生了三种文化间的冲突。
当阿波罗式文化试图把一些规则运用到宙斯与狄奥尼索斯式文化交杂的传统中时，文化合宜性的理念可能使许多义务工作的组织总部变成众神的战场。由于雅典娜强调团队而不是阶级，并强调在给问题找出解答方案时的专业性，所以雅典娜就往往被认为是解决这场纷争的出路。
然而实际上，如同我们已经说过的，雅典娜式的组织是种很不稳定的文化，并不容易进行有效管理，而且代价非常昂贵。雅典娜组织很快会落入更多委员会与企划案小组的情况，——这些所谓的委员会与小组非常容易长期纵容自己如同独立的组织一样只做他们自己感兴趣的事。于是乎，不守纪律的雅典娜又得回到阿波罗与宙斯，接受前者的理性法则或者后者的铁腕统治。在义务性的世界中也往往难逃这一命运。
一个义务性质组织中的混乱
这个组织成立在约一百年前。它的目标非常清楚——为我们这些大都市中寂寞的陌生人提供一个聚会的地方。
这倒是很容易的，不过该组织觉得应该为一些有特殊要求的人做更好的服务才对。有些人需要住宿上的帮助，有些需要工作上的建议、谘询；或是法律上的协助，或者只是金钱。渐渐地，该组织设立了不同的机构，来提供上述各项服务。
一开始是由一些志原义工所经营的同好式组织，到后来却演变成一个聘有专业人员，而由志愿者筹募基金的服务式机构。然而旧有的同好式精神依然存在——也就是主张任何陌生人都可以加入，每个志愿义工都有权帮忙的那种精神。
事实上的发展还不只这样。
由该组织深切体会到，与其只是对一些后遗症做亡羊补牢的工作，不如鼓吹运动来设法去除一些不公平的事情。于是该组织增设了一个专门从事该项活动的附加组织，积极争取人民的权利，并在一名强悍的领袖领导之下，成为一个在政治上相当活跃的组织。
此时新上任的董事长想要在这种情况下引进一些纪律，引进一些带有目标、预算，执行检讨与人员评量等的管理风纪。
然而这种管理风纪却触犯了依然深植组织的同好式文化。他们认为这种管理上的技术，对该组织所代表的哲学，亦即对“欢迎任何人前来贡献的开放式文化”这种思想来说，是非常不适当的。
但是服务或机构的团队却说：“情况才不是这样。事实上我们现在和许多其他类似的组织在竞争。我们必须更有效率，更强硬些，还要在选择组织成员上更挑剔些才行。”
但组织中对此一点也不在意——他们有更重要的目标要努力去实现，且其领导者又有一群热切的追随者，支持组织应对所有民众开放。如同那位新董事长所想，那里似乎真的有三个非常不同的组织同在一个屋檐下推挤着，使得共同生活变得非常困难。
或者，我们可以说是三个神同在一个环境中。
众神在教堂
许多教堂的会众以最坚定的基督教徒自居，并且宣称，他们的任务是做礼拜、神职，与预言三者。若要对一个基督徒提供适当的见证，这三者都很必要。然而会众常常无法认识到，事实上，这三项任务中的每一项任务，都暗示着一个不同的希腊神。
礼拜就类似同好性质，神职接近服务，而预言则类似特殊活动。这就像要把三种不同的组织安顿在一把雨伞下，但也并非不可能。如同本书第三章中所说，不同的神可以学着一起生活，只不过常常会有一个神战胜其他的神，以至于到最后竟只有一项任务被做好。
很不幸地许多教堂是如此严格地遵守他们为仆的传统——这样最吻合狄奥尼索斯的传统和同好式模式，也就是说，他们在神职与预言上的任务做得不够多。就组织上来说，许多集会最后很可能变成不过是一些神圣的聚会罢了。
六、多样变化
日本与美国，学校与慈善机构，——这些只不过是许多可能环境中的四种而已。在医院和监狱、军队与国会、墨西哥与古巴的组织中，都会有一些不同文化混合上的需求。
文化合宜性理论必须将组织周围环境的主导文化列入自己的考察范围，必要时，组织也要吸收这样文化的精华，以提高自己适应环境的能力。假如每个组织都认为必须坚持自己独特的管理文化，而不管周围环境的文化形态如何，那实在是组织的大不幸！
组织之间可以也应该互相学习，但这并不是他们应该互相抄袭。我们可以用不同的方式来将这四种管理文化加以组织，只要组织的结果能使我们的组织机器运转正常，效率高，且与周围环境不发生冲突，那么这样的文化组合方式就是成功的。
从管理文化的角度来看，日本人可能觉得经营阿波罗式组织较为容易，然而他们也在任务式文化的运作上下了相当的功夫与才智。我们可以从这其中学习一些东西，如同我们也可以向美国、欧洲最好的企业、最好的学校、以及慈善机构学习一些东西一样。
中国有几句古训，我们应当牢记：“他山之石，可以攻玉”，“用人之长，弃其所短”，“知己知彼，百战不殆”，“欲善其事，必利其器”。
还有，不要忘了，最重要的一句是：“运用之妙，存乎一心”。