这种方式非常耗时间，不过借由将每个角色凝聚在决策之中，这种方式也就成为另一种事先排除内部磨擦或负面力量的方法。结果，日本人花了像一世纪这么久来决心做一件事情，但一旦做成决定，却马上可以施行。
日本人可能是非常虔诚又敏感的阿波罗追随者，但他们并没有轻忽其他的神。
理查·帕斯卡尔与安东尼·阿塞斯在他们所写的有关日本人管理的书籍中，评尽描述了松下幸之助的管理方法。
该书很明白指出，这位创立者从一九一八年在他自己的客厅开始他的事业时，就是个宙斯型的人，而在往后的六十年中也一直都是个宙斯型的人。六十年代后期，虽然他名义上退休了，但他还出面指派一名新的行政主管，因为他认为这是他必须做的事。
也许是由于组织发展的这种宙斯型方式，松下幸之助在分配附属部门一般性费用上，采用了一种创新的方法，实际上可说是并没有分配一般性人事费用，相反地，他要求每个部门上交给组织中心该部门所有利润的百分之六十，允许其保留剩余的百分之四十利润，用来支付该部门的日常开支与未来发展。他希望组织中心征得的百分之六十的利润不仅能满足一般性人事费用，还能提供企业中心的风险基金。
这使得宙斯式的领袖人物在一个组织严密的阿波罗式机构中有他发挥个人才能的空间。
同时日本人也有产品开发小组，和适用于阿波罗式解决问题模式的企划人员与研究人员，同时还有着名且广被别国学习的品管圈——产品制造程序中的雅典娜。
一个日本人的说法
“你很快就会注意到一个现象，任何有工作经验的人来到这里（TOYOTA），很快就会离开。有时候我忍不住会想，是不是那些离开的人才是正常的，而我们留下来的人则不正常，似乎欠缺自尊。如果你想在思考与行动上独立，那你就不能一直待下去。”（引自S．Kamote的《Japan in the Passing Growd．》Allen & Unwin1983年出版）。
如果你想学习如何经营阿波罗式的组织系统，而不怕招致缺乏人性的讥讽，以及你的组织缺乏生气与创造力的危险，那你就到日本去学吧！
不过假如不是因为周围的文化也是阿波罗式的——那种在里面的个人会觉得舒服，甚至以做一个大集体的一个微不足道的小分子而自豪，并随时准备着为了组织的利益而将自己牺牲——没有这样的文化大环境，日本人也不可能将这种阿波罗式的文化发挥到极致。
NSK在英国东北方设立了一个以日本方式管理英国劳工，制造销售到欧洲的铁球轴承的工厂，这个工厂有一支英国的工作团队，在强大的阿波罗文化中，引进专业技术一流的工程师，以及善于解决各类棘手问题的雅典娜式任务小组，这可能是对科技不断升级与市场日益疲困所做的反应。不过，毫无疑问，这也使得较为僵化专断的阿波罗精神更能为重视个人主义的英国人所容忍。
阿波罗的教育
对日本的小孩来说，生活可是相当艰难的。因为要进入一个大组织，就得要从国立大学毕业才行。这些国立大学都是免费的，无论富有或贫穷人都能平等地竞争。不过，所有高中课程的内容都一样；他们只使用由三家教科书出版商所出的类似教材。因此，在正式考试上的压力非常的大——因为再也没有其他（评断）成功的标准。
于是父母就得尽一切所能让小孩进入最好的幼稚园。这样他们才可能进入一所好的小学——只有这样他们才有机会进入一所顶尖的中学，然后一所大学——也许是最好的东京大学。
威廉乌奇报告道，在四岁的时候，许多有远见的家长就会送小孩上特别的暑期学校——一天八小时——以获得特别辅导，其目的只是为了能通过某幼儿园的入学考试。
而他们的教育也是阿波罗式，没有什么请求个别差异的地方。
三、诸神在美国
美国的组织是不一样的。在美国，阿波罗式组织之所以能存在，不是因为人们将组织中的各部门变成了角色式家庭，而是雅典娜与宙斯型的人物，渗透到了任何可能渗透进去的阿波罗式组织中。
的确有些公司，较为着名的如IBM，都试着效法日本，并以它们自己的方式来发展成为一个“完全式”的组织。其中有许多成功的例子，只不过并不是用一般的美国方式。
现在让我们来看看彼得斯与瓦特曼（Peters and Waterman）在对美国最成功的公司做了研究后，所得到有关追求卓越的秘方：
重视行动
“有了大问题的时候，我们就抓十个资深的家伙过来，把他们牢牢关在一个房间里，待上一个礼拜。他们会想出一个答案，然后执行之。”（雅典娜人？）
“这些符号和标笺，象征着行动导向的精神——战士、团队、任务部队、沙皇、企划中心、恶人要塞和品管圈等。”（宙斯和雅典娜？）
自治与企业家精神
“3M似乎不是个大公司，而是由一些实验室与舒适的房间松散结成的工作网。”（宙斯与狄奥尼索斯？）
“他们不会紧紧把彼此抓在身边，使人无法产生创造力。他们鼓励务实的冒险，并支持大胆的尝试。”（宙斯？）
从人身上发掘生产力：
最卓越的企业拥有发人深省的哲言：“尊重个体”、“使人人成为赢家”、“让他们富起来”、“把人们当大人看待”。（每个人都是狄奥尼索斯或宙斯？）
简单的形式，精简的人员：
“整个结构只需由三根柱子撑起，每个柱子必须呼应一种需求。稳定之柱呼应基础效益的需求；进取精神之柱呼应革新的需求；破除旧有之柱呼应避免因循的需求。”（阿波罗接受宙斯与雅典娜的平衡？）
最后这一部份的引文强调，好的美国公司并不都是宙斯、雅典娜或狄奥尼索斯。对稳定性与控制来说，阿波罗是很重要的。彼得斯与瓦特曼并且强调，其他方面也很重要。
成功的企业了解他们的市场，他们严守做得很好的地方，强调团体的价值观。这么一来，像在日本一样，每个人都会以身在其中为荣。这里的重点在于，他们并没有企图经营一个文明的全阿波罗式组织，而是借由吸收融汇其他比较适合美国民情的文化，来达到提高组织活力的目的。
另外一些研究也认同上述看法。萝莎贝丝·摩斯·肯特也观察了美国几家卓越的公司，以了解他们如何面对革新发明的问题。她发现在“隔离式”与“整合式”的公司之间有着显着的区别。
所谓“隔离式”的公司，是指将每个功能都区分为不同的单位或部分，有一大堆的阶层与正规的体系的公司；至于“整合性”的公司，则是指在组织上较为平等而开放，不会迷恋于既往成就的光荣，而将未来视为一种挑战，并以团队和冒险进取的精神来迎接未来的公司。
下面是她对那些她所观察到的最好的公司之一所做的描述：
契柯（Chipco）
“员工用了许多不同的生动比喻来描述契柯（一个真实而且非常成功的公司的假名）：一个家庭、一个深具竞争力的同业工会、太平洋荒岛上的族群、一群人和四周挂着组织表的组织、一个吉普赛部落、一所大学、一个宗教团体、二十五个不同的公司，和有一万个企业家的公司。
由契柯员工所绘出的组织图表，常常更像是一盘盘的意大利面，而绝不像是传统的方格组合。这种种比喻描述出许多契柯的特征：大量具有进取心的职员，在一个复杂的母体组织中相互学习，共同提高；强调知识与团队精神，持续不断地蓬勃成长与变化；清楚地意识到自己在创造上的活力，扮演着市场上的先驱角色。他们年轻，热情洋溢，是一支平均年龄还不到三十岁的工作团队。”
这是一个适合雅典娜与狄奥尼索斯的地方——其中只有极个别的宙斯型人。
当阿波罗式组织想借由阿波罗的方式，也就是将任务划分成合适的角色与部门，来开发各类新项目时，效果往往不佳。阿波罗是必要的，不过，至少在美国来说，改革的能量与动力及来自其他的神。
要管理一个成功的组织，似乎并不只有一种方式。我们可以用不同的方式来平衡众神，而且众神间的平衡会受到周遭环境文化的影响，也应该被四周的文化影响。我们在后面会看到，这个众神平衡的问题，俨然已是西方社会中——在西方社会里，阿波罗并非最受欢迎，但仍为许多组织所偏好——一个日益显着的问题。
四、学校中的众神
由于背景的不同，学校和其他的学术机构面临了一场由宙斯做裁判，狄奥尼索斯与阿波罗之间的拔河比赛。
就训练与倾向来说，这些学校与学术机构的职员，也就是老师或教授，是一种专业性的成员。他们之中大多数都拥有服务顾客、投入专业，与在工作中运用自由判断力的专业价值观。当一个新的专业人员进入某一行，他（／她）便是自己的老板。如同第一章提过的，管理者是专业人员的仆人，而不是主人。
专业人员可以说是真正的狄奥尼索斯。
对一个老师来说，工作的重点在于怎样与学生相处，老师可以用他自己的方式来教导学生，和学生一起工作——尽管是在一个事先经过同意的课程与时间表的范围之内。
如果教室不再吸引人，这份工作也就失去了它的意义。所以，从职业的角度来看，老师们在管理与组织上的态度容易倾向狄奥尼索斯。另一方面，在一个五十个或更多学生教室里，当一切多多少少是在你的控制之下时，你很容易从狄奥尼索斯变成宙斯。
不过，老师们实际上非常清楚，他们是在一个形式上必须受到管理的机构中工作。在这种机构中，必然会有组织规则与程序，有会议得参加、表格要填、还有主管、属下和同事。也就是说，教师们必须接受阿波罗式管理文化存在的事实，无论它是多么地干扰他们的个人自由与专长的发挥。
如同大部份发现自己是在组织内工作的狄奥尼索斯人一样，当个人的才干被团体用在机构的任务上时，一般来说，老师们也准备好将自己转化为雅典娜人来妥协。
不幸地，大部份的学校中，专科或大学并不是以雅典娜的方式来运作，只有一些小型的幼儿园、小学，和特殊学校是这样。结果，无可避免地，当宙斯和阿波罗试图管理狄奥尼索斯时，便产生了众神之间的冲突。
这种冲突的升级，是因为学校的组成多半不像专业机构。在专业机构中，管理阶层是仆从，但在企业性质的生产机构中，管理阶层指导与掌握一切。在英国，通常资深教师中的一位，会被指派来做领导人，而这种领导资格使得这位老师被视为该校的管理者，而非该校专业人员的仆从。
于是出现了这样的现象：美国的一些中等学校，不得不违反其固有的文化，被经营得像工厂一般，而不是一个教学育人的专业机构。
那些孩子们是谁／是什么？
在查尔斯·汉迪正式展开对学校组织的研究调查前，汉迪混在职员室里问了他碰到的所有老师，该“组织”中有多少人。他所得到的答复几乎都是像七十、八十二，或五十二这种答案。
那些学校都是拥有一千二百个或更多学生的大型中等学校，但被问及组织的大小时，老师们却都本能地把小孩们给漏掉。这并不表示他们不在乎那些小孩子——他们大部份都非常重视这些学生——但并没有把他们当作是组织中的成员，而是顾客，或是产品。
查尔斯·汉迪由此联想到，在医院和监狱中也是这样。人们并不把短暂停留的病人或犯人看成组织的成员，而是别的东西。
这造成很大的区别，因为倘若是顾客，他们的需要就会变得很重要，他们会被认为是机构表现的裁判，而且可常常对其中的个人做评判。机构会倾听他们的话，在意他们。然而，如果他们是该组织的产品，所获得的会是一些流程而不是服务。亦即该组织的成员会“对”他们做一些事，而不是“为”他们做一些事。
比如，若将他们视为顾客，那么如果考试不及格或病没医好，可以全部归咎于机构；若将他们视为产品，则当上述情况发生时，人们会认为是病人病得太重而无法医治，或是犯人根本不知悔改。
狄奥尼索斯人有顾客；而阿波罗人则偏好产品。
在小学的孩子情况比较好些。
在英国，小学生们围着桌子坐在一起，而不是分排坐。他们有个人的活动，也有团队的活动。他们在一起说说笑笑，互相帮助，齐心合力做一些事情。他们多半一整天都聚在同一个地方，只有在特别活动时，如体育课之类，才会离开那个地方。在一个礼拜中，他们大部分时间都是由同一位老师来带。这样的情形就如同在现实世界中工作一样。