角色式管理文化批判之一
本章导读
现代社会的绝大多数组织中，面临反向拉力之间的角力越来越强大：一方面，要求组织更阿波罗花、更井然有序、更形式化的压力非常迫切而又具有说服力；但另一方面，组织不得不更重视个人，给予个人更多机会、更多权力与独立性的压力，也同样又迫切又有说服力。本书前面几章的论述可能会让一些事情看起来似乎很简单，然而实际上，事情可并不那么简单。描述原理总是比按原理行事要容易。这也就是我们的爷爷奶奶们为什么不再力行他们所宣扬的大道理，而能够过得很快活的原因。
现在，大家应该很清楚，所谓管理，乃是结合相反事物，融合不同文化，或者说是处理矛盾的一门艺术。
突如其来的压力会促使我们走向严格的控制、集中式的监督、将一切都牢牢掌握在自己手中；但是，同是你的直觉又会暗暗督劝你去做与之相反的事：将权力下放、委派他人来处理、放手！
管理是一门妥协的艺术。
现代社会的绝大多数组织中，面临反向拉力之间的角力越来越强大：一方面，要求组织更阿波罗化、更井然有序、更形式化的压力非常迫切而又具有说服力；但另一方面，组织不得不更重视个人，给予人们机会、更多权力与独立性的压力，也同样又迫切又有说服力。
这第二种源自于自由与富有社会的个人主义与狄奥尼索斯式文化的压力，是非常无情的，所以阿波罗式的组织——现时代的主流组织——只好妥协。至于结果，则是产生新类型的组织，架构，还有个人和组织间的新关系。
这表示将有一场组织的革命。
而这场革命影响的绝不只是我们管理组织的方式，还会影响到我们的生活，以及计划生活的方式。
已有足够的征兆显示这个革命的日子不会太远了。且让我们拭目以待吧。
一、涌向阿波罗的浪潮
如果你是一个组织的高级管理人员，必须得为其后续的成功，或者至少是生存，负全部或部份责任，那你会很强烈地想让整个组织“更大些”，“内部更一致些”。你有很好的理由来解释这些想法，而不必把它归因于对权力或野心有强烈欲求的自我意识。
首先，我们来谈谈“大”的情况。你越大，就越能够影响自己的命运、股票市场，和政府。做为一个管理者，你越能从内部营利，就越不需要去依赖他人，而万一需要他人的钱时，他们也越可能相信你对自己未来的预估。因此，“越大”凡事就越容易。
大还能带来影响力：对销售场所的影响力，是使人能够提供相当广泛的销售或服务，能发动销售的强大，采取价格攻势，或大量的广告活动；对研究实验室的影响力，是能调拨充足的资金，提供充足的研究与开发——这一切都是防患未然的一种保障（在英国，百分之九十三的研究是发生在超过三千家的大型公司里）；对征募新职员的影响力，则提供人们在组织的保护下，有多样不同的工作机会。
最后，大还能带来弹性和与生俱来的保障。在某一区域的损失，可以由别处获得的利润来弥补。资源可以从某个用途上搬到另一个用途上，而不需知会外面的人，或让外面的人关切。
这也就难怪大企业是个秘密的世界，只对股东透露一丁点收支的消息；在内部的沟通上，只对员工展露冰山一角。隐私带来自由，而且身为组织未来前途的监护人、组织中的管理者，理所当然要尽可能保有决策的自由，还有那个保障自由度的“大”。
当然，纯粹的资本主义理论，会将所有的利润收入上交给老板，然后由他决定是否该再投资。不过，这种城邦式的资本主义，暗示着要求一个比实际更为完美的市场，拥有更好的资讯与更快速的决策程序。因此，组织管理上的特权也因而扩张，管理者有权为了业务的持续发展，而将赚取的资金再加以投资。正常的开销就必须支付出去，比方股息、福利、采购与销售的费用等等，但是资金本身则多半不会主动回到老板身上。所以“大”也往往是一个令老板们很头痛的问题。
公司为什么会成长？
培斯（S．J．Prais）对英国大公司的发展做了一项分析。
他指出，英国一百家最大的制造公司所达到的生产净额，从一九○○年的百分之十六上升到一九四九年的百分之二十二，和一九七○年的百分之四十一。
然而，当公司的规模增大，工厂的规模却维持不变。培斯认为是行销、运输与较便宜的财源等经济状况促成了成长，而非工厂方面的大规模生产使然。
果真是这样吗？
莱斯理·汉那（Leslie Hannah）和约翰·凯伊（John Kay）同意培斯的看法，认为当公司成长时，工厂还是维持原来的小规模。但他们发现，并没有什么证据可以证明，那些变大了的公司就运作得比较好。实际上，这些大公司的输出量比较少，而且就整体平均来说，劳工成本也相对较高。
换句话说，当我们追求规模的影响力时，是不是却失去了效率？
谈了想要“大”的意图，现在让我们来谈第二个欲求——追求“一致性”。
一致性对管理者来说有两个吸引人的地方。
如果前景会跟自己的预期一致，那么计划就可以严谨些，并且可以对未来有所准备，也就是一切便可依我们的期望发生。一家食品公司曾声称他们运作上的“可预期性”，高到让他们能预测，在伦敦二百五十个销售点上任何一天的总销售额，且其误差绝对不会超过十块钱。
这种长期的一致性，使该公司能有一个竞争对手更有效率的采购与送货系统。
大多数的组织都想自由选择未来，然后着手努力去实现这未来，以完成“预期性上的前后一致”。不过，事实上当然和他们所说的不太相同，他们所谓的“预测”根本不是“预测”，而是组织的长远计划与各部门的共同目标。但是，实际上这些计划与目标促成了自我预言的实现。
美国的经济学家盖伯瑞斯（John Kenneth Galbraith）在大型企业实现自我预言的能力这件事上，发现了令人瞠目之处。就是这种所谓的“预言”是民主体制的一种腐败。
一般老百姓对把消费者变成只是企业计划的一部分、一连串数字或利润，患病的人变成只是送到医院这个组织机构去运作的“输入物”而大感悲哀。
在这个阶段，我们并不需要去认同或否定这种在管理上追求可预测性的企图，而只需把这些控诉当作是证实这种情况存在的证据就好。
从管理的角度来看，长期的一致性或可预测性，是相当吸引人的观念。一个人对可预期性有越长远的保证，就越有机会针对组织的操作面加以紧缩。对那些寻求管理舒适感的人来说，追求长期的一致性是十分正常的与适当的一种本能。
家中的不可预期性
你有没有拜访过完全没有预期性可言的家庭？
“晚餐有什么可以吃的吗？”
“我怎么知道。自己去看看，如果小孩没有吃掉的话，那可能就有得吃。没有吗？别怪我。我有好多事得做。”
“亚伦呢？我们得走了！”
“他骑车出去了。”
“他说过什么时候回来吗？”
“不晓得。”
“亲爱的，我今天要用车。”
“恐怕不行！我正要到盖蕴合去。”
“那我怎么到妈家去？”
事情的突发性在一时之间，有其独特的迷人之处。在假日时，这种诱人的感觉能持续几天，甚至数周。但慢慢地，恼人的感觉和代价便相继出现。因为在这类情况下，根本没有办法做计划，时间会因为你四周的人而浪费。我们无法事先协调活动，或是组织日子，每一个集体事件都变成一项重大的冒险。每个人不是自由地行其所行，而是相反地，开始觉得受到其他人的妨碍。脾气变得爆躁起来，压力也因此上升。
所以组织还是需要有一定的可预期性。
跨越不同活动的一致性，也就是“可比较性”，是个非常吸引人的东西。不管我们想不想要它，在组织里头，人们总是会将它强加在我们身上。
对组织活动的相互配合来说，可比较性很吸引人，甚至是很必要的，因为任务之间相互依赖，又互相有所助益。这种契合的原理在自动装配线上最明显，而在会计部门和运送批发仓库的应用一样多。
对来自组织高层的“控制”来说，可比较性是必要的，因为没有了适当的比较基础；“控制”就会变成“独裁”；而能左右这种“独裁”的，是来自一时的念头与冲动，而不是理性。
可比较性在特定的工作流程，尤其是对复制类型或是输入供给来说，也是非常必要的。
昂贵的新科技需要高输出、输入量来维护自身存在的价值，因而促使组织走向复制式的工作模式，进而推动一致性与可比较性的形成。
举例来说，加工工业的高科技，就要求输入的东西须有精准的一致性，以求提高操作效率。更常见的例子，以电脑为例，由于电脑资料永不满足的欲求，使电脑各个组织强加上一些根本不需要的一致性要求。
一致性也会由外强加在组织上。
一大堆的司法、政府法规，工会的协议都在鼓吹一致性——一种跨越不同活动的可比较性。
在一些组织里，起初是借由“中央集权”来达到一致性：举例来说，通过建立一个中央的协商处来处理工会的协议等等。不过，中央集权只不过是一种方式，而且可能成为最昂贵的一种。
接着，我们要来谈谈朝向“大”和“一致性”的双重压力。
这种压力不仅是可以理解的，而且，从操作效率的立场来看，是很吸引人的。从最基本的道理来说，倘若事情在我们的控制之下，那它们就比较“可管理”。大与一致性两者都会增强控制力，野心勃勃的管理者都会把注意力集中在追求成长，与更好的控制系统上。
但是，“大”与“一致性”都暗示着“阿波罗式文化”。如先前所说，“大规模”带来了僵化的形式、组织的非人性化、规则与程序，而且我们不可能摆脱它们。当组织内人员太多而再不能用眼光和语言来管理时，领导者就必须仰赖阶层、资讯和程序等形式上的体系。同样地，“一致性”暗示着预算、表格、规范化的方式、固定的报告周期、通用的文件和随处可见的官僚制度。
为求效率与其背后无可回避的逻辑，往往会驱使组织朝向阿波罗式文化方向发展。
胜利的阿波罗
有人认为在不远的将来，在西方民主体制下，会由不到二百家的公司掌控超过百分之七十的私人企业活动。一九四九年在英国，最大的一百家制造公司，在所有产品的总输出额中占了百分之二十二，到一九九○年却占了百分之四十八。
英国公立组织的一致改革趋势，是朝向合并与规格化。
如今一些涵盖层面较广的学校，是由典型的初级中学（grammeir）与现代中等学校联合组成的。
国家健康机构的改革，是将原本各自独立经营的医疗、预防与服务活动，并入同一个区域性组织。
英国地方政府的“茉德改革”（The Maud Rforms），创造了更大与更为无所不包的单位。例如水利局的单位在数量上减少了，但在工作范畴却增大了。
欧斯登大学（Aston University）的约翰·查德（John Child）的研究调查显示，在成长较快、获利较多的大公司中，当整个规模变大时，一些特定类型的系统与运作也会增加。
比如精细的财经控制，会被运用到相当广泛的活动中，并借由管理来精准地界定运作的任务、工作研究与方法的应用、劳工流动率统计表的使用、征募新员工的计划，与公司表格和文件上的定期更新等等。
阿波罗式文化因“规模”而蓬勃发展。
二、对阿波罗的抗拒
不幸地，逻辑思维不能再统治一切了，我们还必须考虑到潜伏在人们心灵深处的非理性，更何况这些阿波罗组织体系是由人来管理、运作的。
这些人对冷酷的阿波罗式文化，产生了一种越来越强烈的抗拒心理。这种抗拒心理显示，我们实际上是在创造一些人类根本无法管理的复杂体系，其中的逻辑结构已远超过我们的心理承受能力。
抗拒阿波罗式文化的第二个重要特征认为，工作角色的极度分工，会使人产生疏离，并剥夺了人们对自身命运的掌控，使他们的工作和其他生活层面——家庭、休闲、社会——脱离开来。
抗拒阿波罗式文化的第三个重要特征认为，不管对与错，学校教育和传统教育中所表现出的社会规范与价值，并没有鼓励在阿波罗式组织中所必须的服从与从属关系。
1．抗拒的第一个重要特征
规模带来了复杂性，但是我们往往很可能无法以人为的力量在可以允许的较弱的时间内，处理庞大企业中一些复杂的决定。
艾略特·杰格尼斯（Elliont Jages）教授相信，处理这类事情需要见识相当渊博的人，而在一代一代的人中这样的远见常识者总是非常的少。
那些合并的证据显示，“大”本身并不会带来更大的效率，相反地，当我们引进更多行政管理上的“宽松”来处理日益加剧的复杂性时，反倒会使效率降低。
电脑大大提高了我们处理信息与复杂性的能力；然而，也大大增加了我们必须处理的信息量。一些跨国性组织，在看到各子公司处理变动环境的决策，是多么地复杂之后，多少放弃了对“唯一解决方案”的追求，而让子公司各自走各自的路线。
大部分的管理者都认为，大与一致性在逻辑上明显的好处，似乎并没有让他们的工作变得容易些。