“因为后来YZ公司（一个拥有家具分部的复合式企业）接管了一切。于是，每件东西都得符合他们的标准设计。突然之间，一切都不再有趣了，工作中的荣耀也不复存在。后来他们说，公司不需要那么多人手。于是，年老的技工就得走——你晓得，也就是得花比较多的钱去聘的那些人。以前，泰瑞丝（其老板与创立人）总是在附近，我们都认得他，也知道他要什么样的东西，他真的是个很了不起的人。然而自从‘他们’来了以后，到处都是形式、规定和监督的人，全都不一样了。所以现在我只是为赚钱而工作，这里还可以啦！反正也只是个工作而已。”
4．人员
就如同我们在其他人身上发掘到的许多东西所显示出来的，人们真的是非常地不同。
我们这里并不是要进入人格心理学领域里去探游一番——对我们这些总是偏好某一种文化的人来说，那实在是个太过复杂的领域。然而，在我们大多数人之中，大概每个文化神的成份多少都有一点，而且我们也都具有某种程度的适应性，也就是说，当必要的时候，尽管我们通常很不情愿，而且还得花很高的代价，但还是可以在一个陌生的文化环境中生活。
我们在文化上的偏好，很可能是早期的经验与环境在我们身上潜移默化的结果。
毋庸置疑地，有些人生来就是宙斯或阿波罗型的人。但是，既然这些文化描绘了我们和其他人发生关系的方式，很可能我们对其他人的态度，是跟我们的环境有较大的因果关系，而非父母遗传给我们的。证据表明，在某些特定社会中，某些文化会较为普遍，这显示了某种社会性调节机制的存在。
日本人是不同于意大利人，但他们在文化偏好上是“生来”就不相同吗？
我们的教育可以让我们亲近或远离一些文化，早期家庭中的价值观与习惯，也能影响我们。父亲的职业依然是儿子选择工作的最佳指标，或许在文化方面亦是如此。
尽管人们能够妥协，但他们不见得都能很顺利地适应一切。
如果目前你的组织多半是阿波罗型的人，他们要安稳地生活，要在一天公平的工作后，有公平的报酬，那么要创造出许多开发性的核体组织与雅典娜的文化，是很困难的。
你必须从你已掌握到的人员部分开始处理，这不仅适用于组织，也适用于你工作的腹地和整个社会。
因为不论是在组织或社会中，裁员已不再是寻常的事了（在解雇一个人之前，几乎都需要先证明对方有非法行为才行）。而在组织上，大规模地更换成员，对民主社会来说，也是绝不可能的事。
“人员力量”（people forces）的倾向实在太多变了，很难加以描述。不过，其中一些倾向倒是很明显：
年轻人不喜欢阿波罗，因为阿波罗文化必然压制个人的独特性；
你接受越多正规的教育，就越可能会走到众神文化层级的后者去（例如接受长期训练的医生、建筑师，常都是狄奥尼索斯型的人；而目不识丁的司机、企业家，则是宙斯型的人）；
强调个体与其发展的教育哲学（相对于灌输已普遍为大众接受的智慧与价值的那种教育哲学），会产生一些偏好雅典娜式或狄奥尼索斯式的人；
饥饿的人会服从；得到满足的人会争辩。阿波罗文化依赖存在于组织与其雇员间一种“经济上”的契约，当经济状况最为重要时，这种契约也就能履行得最好。
人的个性也会导致文化上的偏好。一个外向、坐不住又靠直觉行事的人，会觉得阿波罗式文化很累人。个人主义者不喜欢阿波罗，但也同样不喜欢雅典娜，因为雅典娜强调团队精神（尽管是开创性的）。而默守成规者往往对阿波罗文化情有独钟。
不过要记住，我们如上所说的只是倾向，而非法则，做为万物灵长的人类，我们拥有令众神也感到吃惊的能力，能在普遍的概论之外做出一些凭理性无法解释的奇妙之举。
众神有个性吗？
在艾森克（Eysenck）广受欢迎的书《了解你自己的个性》（Know Your Own Personality）中，将用来归类个性的两个二次元个性划分（内向／外向，稳定／不稳定），与古代传统的划分放在一起。
尽管没有真实的证据可以证实，但审查这四个象限（quadrant），是否提供了这四个神的个性的有关线索，是件很有趣的事。
狄奥尼索斯比较难以归类进去，因为狄奥尼索斯本身就是自己的法律，我们在任何一个象限中都可能发现他——尽管“空”象限的一些忧郁特质，一定非常适合许多“独来独往”的人。（请参阅下页的图表）
二、混合的选择
我们从上述内容可以得出什么结论呢？
组织是混合着四种活动（稳定状态、开发、星号与管理）的混合体，这四种活动都有和它们相适应的文化神。每种活动在组织中所占比例大小则受这四种力量的影响而定。
所以，一个有很长的生命周期、劳工来自贫困地区，教育程度低下、用低科技的复制模式来运作的“大”组织，便很容易——实际上，几乎必然如此——会发展出许多稳定状态的活动，并受到阿波罗式角色文化所主宰。比如说某些罐头食品厂、汽车工业中的部分企业、任何尺寸的“螺丝钉与螺栓”制造业，以及以前的纺织工业。
一个根据“单位模式”，雇用受过高度训练的工匠，来制造定做手工物品的小型组织，会类似一个狄奥尼索斯式的合伙关系企业。
而一个生命周期短，需要有才华的团队为员工的较小的广告公司，其业务专户小组若能成功，必然是非常雅典娜化的——尽管有些这样的公司是通过仔细选用宙斯型人物，以及个人关系网络而建立起来的。
如果你想知道你为什么会走到你现在的位置来，这种文化分析的方式可以帮你解释。如果你想知道为什么在组织中会有那么多你认为并不应该有的嫌隙与不满，这种方法也可能给你提供一些这方面的线索（因为那是一个和你的主要倾向不一致的文化）。倘若你个人无法自我实现，感受不到激励，或是觉得待遇过低，这种分析可能可以告诉你为什么（如同一个受困于阿波罗式神庙中的雅典娜吧？）。而且，大体上来说，文化分析也能显示出在我们这个组织化的社会中，许多人能力不足的潜在原因。
工作类型与人员类型
你的工作模式是依拟定的计划表周期性重复的，还是片断、不连贯的？
你的工作是去解决问题，还是需要长期不断地投入关注？是要对事物做出反应，还是由自身创造出东西来？
上述这些问题来自史得华特（Stewart）封管理工作模式所做的调查。她发现了三个有关管理工作的基本模式，和一个混合式的模式。
模式1：系统维护（Systems Maintenance）——厂务经理（Works Manager）、生产经理（Production Manager）、分部经理（Branch manager）。
包括例外状况的处理，对问题做出反应与监督作业等等，是一种片断式不连贯的工作模式。
这种模式的危机比预期的还多，特别是在富于变化的市场或工作输入供给情况中。
这类情形常常发生在中级或下级的管理职位，除了小型公司或是一些以这种方式工作的人之外，不常发生在上级的管理职位。
然而这种模式倒是很适合那些精力充沛、足智多谋、果断，而且或许闲不住的人，
也许就是宙斯类的人吧？
模式2：系统行政管理（Systens Administration）——金融会计、人事经理。
跟信息的精准处理运作，与系统行政管理有关。
某个组织越形式化，这些行政业务的工作就越有重复性，并有时间上的期限，在中级或下级的组织层次里更是如此。这种模式适合那些喜欢安全感和期限的人。
应该是阿波罗型的人吧？
模式3：企划案（Project）——研究经理、企划领导人、产品销售经理。
这是属于长期性的任务，通常具有一次只处理一个任务的特征。这种任务很少是重复性的工作，而需要较多持续性的关注。这类工作需要相当多由自身创造出东西来的特性；而任何片断的工作都是自己加诸自己身上的。
这种情况可以在各阶层中看到，不过最适合那些能长期维持一种自发性兴趣的人。
这该是雅典娜吧？
模式4：混合式的（Mixed）——总经理、生产工程师。
这种模式是上述三种模式的混合。在这种工作中工作的人，必须要随时变化其工作模式。
这想必是管理阶层的人吧？
三、平衡中的变化
任何神或文化上的平衡，都只是暂时性的，因为组织必须不断地调整自己，以适应环境的变化。成长是文化变化上一种典型的自我诱发性问题。
拥有技工的小型陶瓷厂，受到成功的鼓舞而成长、而机械化，并随着狄奥尼索斯式文化与阿波罗式文化两种体系的对抗，而进入冲突阶段。
员工们开始憎恶要记帐、登录、标定项目与成本这些新的需求。他们讨厌花跟他们工资差不多的钱，雇用不是这一行的人来销售与记帐。他们可能会聘一个行政人员，然后希望这些新状况从此便不会再有了。然而，这些新状况是不会消失不见的——尽管是他们自己创造了这些新的活动。
这些他们创造出来的新状况，有它们自己的生命，或者至少有它们自己的文化。
这种成长阶段的问题相当普遍。
当某个体系成长时，宙斯便引发出阿波罗，接着就需要雅典娜来维持其发展。所谓“管理”于是意味着上述三者，甚至四者同时在一起的一种互相协调、连系。
以前的“管理”，只是指“宙斯”，现在只在某些情况下才如此。自然地，人们会很难理解为什么昨天行得通的方式，今天却行不通。
这种文化变化会让人觉得压力很大。当文化冲击个人时，这种文化上的改变似乎带有丧失自我的感觉，“我再也不能做好事情，我到底出了什么问题？”——人们往往这样问自己。
成功的吊诡之处在于，带来成功的方式，并不是维持成功的最好方式，马上得天下者，并不能马上治天下。
在战役中发号施令的人，往往并不是管理被他征服的国度的最佳人选。计划的人常常不是执行的适当人选——这是一种文化上的错误——就如同下面这个波士可化学工厂的故事一样。
波士可化学工厂的故事
英国波士可化学有限公司一直运作良好。他们八条生产线所生产的内销药剂产品，使得交易额与利润的年增率达到百分之二十五。
到目前为止，他们主要是以伦敦一家批发仓储的现场销售为主力。但是他们觉得他们的交易额说明了，他们应该有自己的工厂来进行调配与处方。根据预估出来的工厂花费和销售的持续成长，放手去做的经济远景看来很不错。因为他们所需的基础原料在当地就可取得，而相对来说，进口的制成品则很昂贵。
就历史来看，他们是唯一一个供应配合商，根本没有制造上的竞争对手。因此，他们买了一些最好的制造器材，雇用了一个九人小组来督导工厂的设计与建造。然后，这九人小组成为该组织的第一个管理小组。
这九个人很年轻，条件很好，领的薪水也高，而且拥有所需的各项才能。他们的领导人是三十四岁的马丁，他是被指派的工厂经理。马丁就象征着他的小组，深具理想色彩、热忱，而且把他的工作视为一个向大家展示自我，工厂的工作也能有意义又有趣，而且对个人与组织都有益的机会。
这九个人在一个中间摆了三个新工厂模型的大房间内一起工作了两年。他们计划所有的事情，从机器的设计规划到餐厅的布置；从工资制度到员工制服。
他们围坐成一个圆形，这点本身就反映出马丁的管理方式——一种由同事间彼此尊重所激发出的共同解决问题的活动方式。他们希望全工厂的四百名员工也能像这样工作，当你去参观他们那个大房间时，你会发现，这个房间充满了兴奋、理念，以及洋溢着生气的情谊。
在第三年，工厂开幕了——只比预计时间晚了一个月。在自行制造经营的期盼中，积压了许多待办的事项。
不过当时在产业界，也开始了全球性的经济危机，和随之而来在买卖利润上的萎缩。英国的通货膨胀开始上扬。
该工厂前几个月的情况实在很艰难（他们称之为长乳牙期的不适）——机器故障，操作的员工没有经验，和不符期望的一些品质问题。一九七四年实在是个大灾难，销售往下滑，而客户则给该工厂极大的压力：他们要求立即送货、较短的生产作业时间、特殊的定货类别等等。
但是该公司的设计是根据长期的电脑计算，与标准化的生产进度，设计好了的系统根本应付不了目前的状况。相反地，倒是有无止境的临时调整要做，每天都有每天的问题要解决。
成本提高了，人们的心情也浮动起来。原本为了（人员和设备）扩充所准备的房间，现在看起来就像是蜘蛛和晰蜴的安乐窝，而销售上，却没有如预期地增加。因此，工厂开始裁员，而工会也就乘虚而入了。
那九个人几乎不断地在开会。根据他们的传统，任何问题都会被归类成一个企划案，并且指派一个企划小组来处理，六个月后已经有了四十七个企划案。柏特（生产工程师）参与了其中的二十三件，马丁开始掉头发，又离了婚，于是这九人团队普遍对命运产生一种困惑、不安和非理性的愤怒。“事情怎么会搞砸呢？我们都是有才华、年轻、卖力工作又热情投入的人。为什么会行不通呢？
老板责怪马丁，说他应该要强硬些，要拒绝一些人，还要多吼一点，少一点这种无止境的管理委员会的工作。可是马丁需要时间，因为你无法在不到两年的时间内就让一个公司活跃起来。