书城管理查尔斯·汉迪管理思想全书
48006700000010

第10章 诸神的平衡(1)

本章导读

有效的组织通常已经由于屡次试验与不断地适应,建立起了自己的平衡混合体,达到了文化合宜性的要求,而且将“松懈”现象减到最低。讲述成功的历史,并不足以教导他人如何运用这段成功的经验。所以,查尔斯·汉迪是从机能的角度而非历史的角度,来说明有效率的组织如何达到诸神间适当的平衡。现在我们需要更进一步来考察一些影响:组织中诸神或文化间的平衡力量;在必要的时候,得改变文化混合的问题;如何维持诸神间的平衡而不致伤害到个人的文化。

如果文化混合是错误的,或极不平衡的,或是当需要有所改变的时候,却没有加以改变,结果便是产生所谓的“松懈”(slack)或是缺乏办事效率。

此种现象,是各类组织中的管理之癌。

有效的组织通常已经由于屡次试验与不断地适应,建立起了自己的平衡混合体,达到了文化合宜性的要求,而且将“松懈现象”减到最低。但是如要继续成功,则必须首先认识导致这种成功的本质是什么。

讲述成功的历史,并不足以教导他人如何适用这段成功的经验。所以,查尔斯·没迪是从机能的角度而非历史的角度,来说明有效率的组织如何达到诸神间适当的平衡。

现代社会中的组织,需要更多的文化合宜性,而且是在它刚开始运作的时候就需要,它不能在经过达尔文的社会进化论过程后,在最后达成此目标(在此之前,也许它早就被淘汰出局了)。

让我们来探究一下影响文化混合体的“抉择”的力量,以及“管理”和“改变”该混合体的方法。

你如何解释自己?

一个到欧洲参观的美国人评论说,每当他在欧洲询问有关某事物的原因时,他总会得到一个跟历史有关的解释:“因为那个国家的国王和贵族们,是以这种方式聚会的。”或是:因为我的祖父喜欢从他的卧房观看那架风车。”或是:“因为我们家族不赞同新式学校教育。”或是:“因为当该公司隶属于铁路公司时,他们可以免费旅游。”

那个美国人说:“在美国,我通常会得到些随机性的解释。也许这就是为什么欧洲人都很有趣,而我们则比较有效率的原因。”

一、影响的力量

组织必须面对几种文化力量相互对抗而产生的压力。所谓“管理”,是在一些不同的职务与文化中,针对这些对抗力量进行调节。这可能不会有放诸天下而皆准的公式可循,因为每个组织面对这种压力的感受不一定相同,其所采取的应对措施当然不会千篇一律。

描述这些对抗力量的最好方式,是将它们的影响效果概括成一些特定倾向,例如:“该力量越大,则越可能……”。

这当中主要的对抗力量有:

规模

生命周期

工作模式

人员

以下先简单概述各力量的影响力,然后再回过头来讨论如何处理它们的问题。

1.规模

你可以一次列举出多少个跟你有关系的人?五十个?一百个?一千个?这当然得看你和他们的亲密度而定。不过对大多数人而言,答案一定是比较接近五十而不是一千。

除了阿波罗角色式文化外,所有其他的文化都仰赖人们在工作团队中的相互认识。相互认识暗示着一种对个性、才能、技术,甚至只是一个名字的“觉知”(awareness)。

“越大,就会越像阿波罗”,这是一般的倾向。查尔斯·汉迪认为安东尼·杰(Antony Jay)以十为饱和基准的实验性规则比较符合实际。因为,一旦一个团队超过十个人,一个部门超过十个团队,一个公司超越十个部门时,你就不得不依赖一些形式化的方法控制与相互联系。

有三个工人的农场主人,不需要阿波罗式的管理手册,一切皆可依其直觉与个人方式加以处理。一所小型小学,只要有极少非个人性的相互联络协调工作、阶级划分与型态,便能完善地经营。大型的中学则不一样。

“小”绝不是阿波罗式的。

这并不是说“小就是美”。然而不可否认的是,有许多小公司将扩张当成其发展目标,但达成该目标后,又往往对它所带来的一些变化束手无策,这样看来,还不如不扩张的好。

从宙斯或雅典娜转变为阿波罗,是个十分激烈的转化过程。所谓“帕金森法则”(Parkin son"s Law)即是指行政管理部门总是比其他部门成长得快。

这个法则忽略了其他我们还未考察的因素的影响力,然而,如果我们将行政管理部门总是比其他部门成长得快的法则,转化为一种倾向时,即是强调说,规模增大代表稳定状态比例的增加,也就是形成了一个较大而平稳的正方形。

研究报告与规模

在许多针对组织的描述性研究报告结论中,规模增大所产生的影响,并不让人感到惊讶。

当组织的规模增大时,相互协调连系与监督的需要也跟着增加。

当相互间的协调连系与监督增加时,官僚作风也跟着流行起来。

当官僚作风越来越厉害时,非个人性的掌握也增加。

伴随着非个人的控制而来的,是旷工率与员工流动率的增加。

组织的规模越大,成员彼此间的平均沟通量就越少。

规模越大,专业分工程度就愈高。

分工愈细,每项工作的复杂性就愈低。

(尽管帕金森法则认为如此,但是)行政管理部门的扩张,“不见得”总是比其他部门来得快。

阿波罗在规模上的扩张也是快得惊人。

2.生命周期

生命周期是另一个可以用来描述管理这个老掉牙的话题的概念点。生命周期也就是指“变化率”。其倾向可以用“变化率越高,雅典娜的影响也就越大”来表示。

不过困难的地方在于变化率很难去测定。

在整个社会倾向的测量上,使用像“行进速度”或“资料处理量”来做为指标,也许是适当的。但这些指标用在个别的组织上,则没有什么价值。

对个别的组织,以“生命周期”,(有关产品、技术、体系)的观点来思考会更有用。这三项的生命能持续多少年?

当上一代的解决方式在这一代还管用时,雅典娜成份在这一代的生命周期里,就还是很小的。

然而在另一种极端状况中,当任何点子有效年限比创造该点子所花的时间还短时(这种情况可以在一些非常新的科技中看到),雅典娜的影响力便相当巨大。

生命周期的概念不应只局限在工业或商业产品上,外交法则、教育政策、住宅计划与协调连系的体系等,都有它们的生命周期。

当你提到在最小的生命周期里,任何独一无二的产品(出现在咨询公司、建筑师办公室、艺术工作室等)时,正代表着一个几手纯粹的雅典娜文化,而只在“服务与行政管理”这类管家般的职务中,保留了阿波罗的方式。

要准确测定出生命周期与文化类型的比例关系,是绝不可能的。

假如我们能说,“当生命周期等于创造周期,阿波罗就与雅典娜等量;而当生命周期加倍,阿波罗的分量也就加倍”的话,那就好办了。

事实上,生命周期并不是这么简单的事。然而,如果只是将这样的经验法则,当作这种倾向的初步测量方式,倒是可行的。不过我们得记住,除此之外,还有其他因素也同时在运作着,影响到最后的混合结果。

实际上,上述的变化率倾向表示组织正借由下列方式来缩短生命周期:

把人员从纯粹的生产带到生产发展,或从销售带到市场开发上;

建立任务团队或研究团队;

征求咨商意见;

裁减生产或行政管理部门,而让开发性团队保持不动;

创建一个高智慧的管理群,并免除其他操作上的责任。

在上述所有例子中,解决问题的能力(雅典娜)增加了,但“行政管理能力”(阿波罗)则不然。

3.工作模式

在组织中有三种安排工作的方式:

输入供给方式(flows,组织中某个部门的工作将输入其他部门);

复制方式(copies,组织中每个部门的工作都是相同的);

单位方式(units,组织中每个部门的工作都是独立的)。

在“输入供给模式”方面,生产作业的装配线是最为大众所熟悉的例子。

对组装复合产品、重复性工作而言,这是非常适合的一种方式,使得生产的每个阶段都能专业分工与大规模生产。

化学加工厂便是一个自动化的输入供给模式;地方政府机关则常常是一种机构式的输入供给模式,因为有一些特殊文化要通过该机关一连串正式的阶段。至于学校或医院也可以被视为是一种输入供给模式。在这里,他们的学生或病人就如上述所说的一份文件一般。

有分支机构的银行、连锁商店和加油站,都是我们所熟悉的“复制模式”的例子。

大规模生产和相互协调连系的工作,有赖于每个单位都是其他单位的复制品。

如果飞机票在各售票处不是以同样的方式填写,那么安排航线或共同订票机制,就会变得难以处理。如果每个连锁商店都有自己的采购渠道和入帐程序,那么大规模采购与集中记帐的方式就行不通了。

“单位模式”适用在不可能或不需要有标准规格的地方。贸易与交易活动、技工制造业(比如陶瓷制造、绘画,或建筑)、自我聘雇,或是像农场、独立式商店的小组织,都是我们所熟悉的单位模式的例子。

在倾向上,输入供给模式与复制模式要利用阿波罗(角色式文化)的一些方法。

单位模式大部分是属于宙斯式的;如果需要一个团队的集体共同运作,则可能是雅典娜式的;也可能如大多数的专业人员一般,是狄奥尼索斯式的。

举个例来说,老师们在采用自己喜好的方法,以及偏好以一个独立单位的方式来工作这两方面,是狄奥尼索斯式的。但是他们常常发现自己是输入供给或复制式组织中的一部分,这可真是个为难的问题。

在黑貂(Sabb)与富豪(Volve)汽车工厂的实验中,也曾试着在传统的输入供给模式企业中,创造单位模式。

但是,大量的规格化生产方式,并不是使组织走向输入供给或复制模式的唯一原因,“管制”(control)的概念也在其中发生作用。当你需要在事“前”规定或检视品质的时候,控制就会变得很重要。

在单位模式中,要有系统地检视或有效地做到这件事,是很困难的。因为在单位模式中,品管的一项特质是处于“事实之后”(post-factum)。倘若你在你的店里做了一笔错误交易、坏了一幅画,或是卖错了东西,错误不会在事前被发现,而会在事“后”。

在许多企业或机关,错误并不是很要紧的事。因为尽管大家都不喜欢错误,但有时它是不可能,也不必完全避免的。我们能,而且的确是,通过错误来学习事物。

然而,有些错误因为后果太严重,不能留待成为事实之后才被发现,尤其是那些可能会赔上人命的错误。在这类例子里,通常会有要求事前检查的规章制度(例如在飞机制造业、药品工业、房屋建筑与食品制造业中。)。甚至即使没有法律上的要求,组织也可以自行认定犯错会导致非常严重的金融损失,而必须在事先加以阻止。

当一家小公司被较大的公司所接管时,往往会导致小公司的单位模式,为了顺应大公司的复制模式而改变,这通常会引发从宙斯式向阿波罗式的文化转型。查尔斯·汉迪以为,文化转型的冲击对个人和组织而言都是非常严重的,尤其是人们不了解这种冲击变化时,更是严重。

克马工厂

在工作的重新设计上,富豪汽车的克马装配厂,是目前为止最具梦幻色彩的试验。

该建筑的形状是为了提供许多边地与角落而设计出来的。每个角落提供了一个家,分配给十五到二十人一组的团队,当作他们的工作场所。

在这个建筑中有超过二十个这种小型工厂,每个都有自己的入口与设备,像是更衣室、洗手间、会议室、咖啡机,甚至一个好视野。每个小工厂内的制式设备,都可以依各自的领域特性而更动。员工可以免费打区域电话,和外界保持连系。

一个真实的小型村落。

在这些村落四周,是由地底的电子动力安静控制的滑车。当员工准备好了,就可以从任何一个小工厂里叫一部滑车——一个带有底盘或车身的低矮平台。这种滑车可以倾斜到任何角度,能在碰撞到人或东西时,立即停下来,并经常通过电脑检查滑车运作上的问题,然后直接输送到工厂中进行修正。

每个团队都被要求制订出一个日常的作息分配表:他们休息与闲散的时间,并未受到监管或控制。其作息分配是由工会协商订定,不是由管理来强行施加。

来自南非卫丝瓦特史瑞大学(Witwatersrand University)商学院的约翰·欧米瑞(John O"Meara),在参观过克马之后评论说:“这一切听起来实在是太妙了,不像是真的。不过真的行得通吗?”

答案是,这个新工厂的表现,远超过大家的期待。

从单位到复制——宙斯到阿波罗

有一次,一名老人以实在不太必要的细心与精确度,在木材场中帮汉迪锯他要的木材长度。

“你看起来很喜欢林木。”汉迪:“你曾经做过专业的木匠吗?”

“是的。我过去是替X工作的。”(他说了一个相当知名的家具设计商)

“那你为什么转到木材场来工作?”