本章导读
有效的组织通常已经由于屡次试验与不断地适应，建立起了自己的平衡混合体，达到了文化合宜性的要求，而且将“松懈”现象减到最低。讲述成功的历史，并不足以教导他人如何运用这段成功的经验。所以，查尔斯·汉迪是从机能的角度而非历史的角度，来说明有效率的组织如何达到诸神间适当的平衡。现在我们需要更进一步来考察一些影响：组织中诸神或文化间的平衡力量；在必要的时候，得改变文化混合的问题；如何维持诸神间的平衡而不致伤害到个人的文化。
如果文化混合是错误的，或极不平衡的，或是当需要有所改变的时候，却没有加以改变，结果便是产生所谓的“松懈”（slack）或是缺乏办事效率。
此种现象，是各类组织中的管理之癌。
有效的组织通常已经由于屡次试验与不断地适应，建立起了自己的平衡混合体，达到了文化合宜性的要求，而且将“松懈现象”减到最低。但是如要继续成功，则必须首先认识导致这种成功的本质是什么。
讲述成功的历史，并不足以教导他人如何适用这段成功的经验。所以，查尔斯·没迪是从机能的角度而非历史的角度，来说明有效率的组织如何达到诸神间适当的平衡。
现代社会中的组织，需要更多的文化合宜性，而且是在它刚开始运作的时候就需要，它不能在经过达尔文的社会进化论过程后，在最后达成此目标（在此之前，也许它早就被淘汰出局了）。
让我们来探究一下影响文化混合体的“抉择”的力量，以及“管理”和“改变”该混合体的方法。
你如何解释自己？
一个到欧洲参观的美国人评论说，每当他在欧洲询问有关某事物的原因时，他总会得到一个跟历史有关的解释：“因为那个国家的国王和贵族们，是以这种方式聚会的。”或是：因为我的祖父喜欢从他的卧房观看那架风车。”或是：“因为我们家族不赞同新式学校教育。”或是：“因为当该公司隶属于铁路公司时，他们可以免费旅游。”
那个美国人说：“在美国，我通常会得到些随机性的解释。也许这就是为什么欧洲人都很有趣，而我们则比较有效率的原因。”
一、影响的力量
组织必须面对几种文化力量相互对抗而产生的压力。所谓“管理”，是在一些不同的职务与文化中，针对这些对抗力量进行调节。这可能不会有放诸天下而皆准的公式可循，因为每个组织面对这种压力的感受不一定相同，其所采取的应对措施当然不会千篇一律。
描述这些对抗力量的最好方式，是将它们的影响效果概括成一些特定倾向，例如：“该力量越大，则越可能……”。
这当中主要的对抗力量有：
规模
生命周期
工作模式
人员
以下先简单概述各力量的影响力，然后再回过头来讨论如何处理它们的问题。
1．规模
你可以一次列举出多少个跟你有关系的人？五十个？一百个？一千个？这当然得看你和他们的亲密度而定。不过对大多数人而言，答案一定是比较接近五十而不是一千。
除了阿波罗角色式文化外，所有其他的文化都仰赖人们在工作团队中的相互认识。相互认识暗示着一种对个性、才能、技术，甚至只是一个名字的“觉知”（awareness）。
“越大，就会越像阿波罗”，这是一般的倾向。查尔斯·汉迪认为安东尼·杰（Antony Jay）以十为饱和基准的实验性规则比较符合实际。因为，一旦一个团队超过十个人，一个部门超过十个团队，一个公司超越十个部门时，你就不得不依赖一些形式化的方法控制与相互联系。
有三个工人的农场主人，不需要阿波罗式的管理手册，一切皆可依其直觉与个人方式加以处理。一所小型小学，只要有极少非个人性的相互联络协调工作、阶级划分与型态，便能完善地经营。大型的中学则不一样。
“小”绝不是阿波罗式的。
这并不是说“小就是美”。然而不可否认的是，有许多小公司将扩张当成其发展目标，但达成该目标后，又往往对它所带来的一些变化束手无策，这样看来，还不如不扩张的好。
从宙斯或雅典娜转变为阿波罗，是个十分激烈的转化过程。所谓“帕金森法则”（Parkin son"s Law）即是指行政管理部门总是比其他部门成长得快。
这个法则忽略了其他我们还未考察的因素的影响力，然而，如果我们将行政管理部门总是比其他部门成长得快的法则，转化为一种倾向时，即是强调说，规模增大代表稳定状态比例的增加，也就是形成了一个较大而平稳的正方形。
研究报告与规模
在许多针对组织的描述性研究报告结论中，规模增大所产生的影响，并不让人感到惊讶。
当组织的规模增大时，相互协调连系与监督的需要也跟着增加。
当相互间的协调连系与监督增加时，官僚作风也跟着流行起来。
当官僚作风越来越厉害时，非个人性的掌握也增加。
伴随着非个人的控制而来的，是旷工率与员工流动率的增加。
组织的规模越大，成员彼此间的平均沟通量就越少。
规模越大，专业分工程度就愈高。
分工愈细，每项工作的复杂性就愈低。
（尽管帕金森法则认为如此，但是）行政管理部门的扩张，“不见得”总是比其他部门来得快。
阿波罗在规模上的扩张也是快得惊人。
2．生命周期
生命周期是另一个可以用来描述管理这个老掉牙的话题的概念点。生命周期也就是指“变化率”。其倾向可以用“变化率越高，雅典娜的影响也就越大”来表示。
不过困难的地方在于变化率很难去测定。
在整个社会倾向的测量上，使用像“行进速度”或“资料处理量”来做为指标，也许是适当的。但这些指标用在个别的组织上，则没有什么价值。
对个别的组织，以“生命周期”，（有关产品、技术、体系）的观点来思考会更有用。这三项的生命能持续多少年？
当上一代的解决方式在这一代还管用时，雅典娜成份在这一代的生命周期里，就还是很小的。
然而在另一种极端状况中，当任何点子有效年限比创造该点子所花的时间还短时（这种情况可以在一些非常新的科技中看到），雅典娜的影响力便相当巨大。
生命周期的概念不应只局限在工业或商业产品上，外交法则、教育政策、住宅计划与协调连系的体系等，都有它们的生命周期。
当你提到在最小的生命周期里，任何独一无二的产品（出现在咨询公司、建筑师办公室、艺术工作室等）时，正代表着一个几手纯粹的雅典娜文化，而只在“服务与行政管理”这类管家般的职务中，保留了阿波罗的方式。
要准确测定出生命周期与文化类型的比例关系，是绝不可能的。
假如我们能说，“当生命周期等于创造周期，阿波罗就与雅典娜等量；而当生命周期加倍，阿波罗的分量也就加倍”的话，那就好办了。
事实上，生命周期并不是这么简单的事。然而，如果只是将这样的经验法则，当作这种倾向的初步测量方式，倒是可行的。不过我们得记住，除此之外，还有其他因素也同时在运作着，影响到最后的混合结果。
实际上，上述的变化率倾向表示组织正借由下列方式来缩短生命周期：
把人员从纯粹的生产带到生产发展，或从销售带到市场开发上；
建立任务团队或研究团队；
征求咨商意见；
裁减生产或行政管理部门，而让开发性团队保持不动；
创建一个高智慧的管理群，并免除其他操作上的责任。
在上述所有例子中，解决问题的能力（雅典娜）增加了，但“行政管理能力”（阿波罗）则不然。
3．工作模式
在组织中有三种安排工作的方式：
输入供给方式（flows，组织中某个部门的工作将输入其他部门）；
复制方式（copies，组织中每个部门的工作都是相同的）；
单位方式（units，组织中每个部门的工作都是独立的）。
在“输入供给模式”方面，生产作业的装配线是最为大众所熟悉的例子。
对组装复合产品、重复性工作而言，这是非常适合的一种方式，使得生产的每个阶段都能专业分工与大规模生产。
化学加工厂便是一个自动化的输入供给模式；地方政府机关则常常是一种机构式的输入供给模式，因为有一些特殊文化要通过该机关一连串正式的阶段。至于学校或医院也可以被视为是一种输入供给模式。在这里，他们的学生或病人就如上述所说的一份文件一般。
有分支机构的银行、连锁商店和加油站，都是我们所熟悉的“复制模式”的例子。
大规模生产和相互协调连系的工作，有赖于每个单位都是其他单位的复制品。
如果飞机票在各售票处不是以同样的方式填写，那么安排航线或共同订票机制，就会变得难以处理。如果每个连锁商店都有自己的采购渠道和入帐程序，那么大规模采购与集中记帐的方式就行不通了。
“单位模式”适用在不可能或不需要有标准规格的地方。贸易与交易活动、技工制造业（比如陶瓷制造、绘画，或建筑）、自我聘雇，或是像农场、独立式商店的小组织，都是我们所熟悉的单位模式的例子。
在倾向上，输入供给模式与复制模式要利用阿波罗（角色式文化）的一些方法。
单位模式大部分是属于宙斯式的；如果需要一个团队的集体共同运作，则可能是雅典娜式的；也可能如大多数的专业人员一般，是狄奥尼索斯式的。
举个例来说，老师们在采用自己喜好的方法，以及偏好以一个独立单位的方式来工作这两方面，是狄奥尼索斯式的。但是他们常常发现自己是输入供给或复制式组织中的一部分，这可真是个为难的问题。
在黑貂（Sabb）与富豪（Volve）汽车工厂的实验中，也曾试着在传统的输入供给模式企业中，创造单位模式。
但是，大量的规格化生产方式，并不是使组织走向输入供给或复制模式的唯一原因，“管制”（control）的概念也在其中发生作用。当你需要在事“前”规定或检视品质的时候，控制就会变得很重要。
在单位模式中，要有系统地检视或有效地做到这件事，是很困难的。因为在单位模式中，品管的一项特质是处于“事实之后”（post－factum）。倘若你在你的店里做了一笔错误交易、坏了一幅画，或是卖错了东西，错误不会在事前被发现，而会在事“后”。
在许多企业或机关，错误并不是很要紧的事。因为尽管大家都不喜欢错误，但有时它是不可能，也不必完全避免的。我们能，而且的确是，通过错误来学习事物。
然而，有些错误因为后果太严重，不能留待成为事实之后才被发现，尤其是那些可能会赔上人命的错误。在这类例子里，通常会有要求事前检查的规章制度（例如在飞机制造业、药品工业、房屋建筑与食品制造业中。）。甚至即使没有法律上的要求，组织也可以自行认定犯错会导致非常严重的金融损失，而必须在事先加以阻止。
当一家小公司被较大的公司所接管时，往往会导致小公司的单位模式，为了顺应大公司的复制模式而改变，这通常会引发从宙斯式向阿波罗式的文化转型。查尔斯·汉迪以为，文化转型的冲击对个人和组织而言都是非常严重的，尤其是人们不了解这种冲击变化时，更是严重。
克马工厂
在工作的重新设计上，富豪汽车的克马装配厂，是目前为止最具梦幻色彩的试验。
该建筑的形状是为了提供许多边地与角落而设计出来的。每个角落提供了一个家，分配给十五到二十人一组的团队，当作他们的工作场所。
在这个建筑中有超过二十个这种小型工厂，每个都有自己的入口与设备，像是更衣室、洗手间、会议室、咖啡机，甚至一个好视野。每个小工厂内的制式设备，都可以依各自的领域特性而更动。员工可以免费打区域电话，和外界保持连系。
一个真实的小型村落。
在这些村落四周，是由地底的电子动力安静控制的滑车。当员工准备好了，就可以从任何一个小工厂里叫一部滑车——一个带有底盘或车身的低矮平台。这种滑车可以倾斜到任何角度，能在碰撞到人或东西时，立即停下来，并经常通过电脑检查滑车运作上的问题，然后直接输送到工厂中进行修正。
每个团队都被要求制订出一个日常的作息分配表：他们休息与闲散的时间，并未受到监管或控制。其作息分配是由工会协商订定，不是由管理来强行施加。
来自南非卫丝瓦特史瑞大学（Witwatersrand University）商学院的约翰·欧米瑞（John O"Meara），在参观过克马之后评论说：“这一切听起来实在是太妙了，不像是真的。不过真的行得通吗？”
答案是，这个新工厂的表现，远超过大家的期待。
从单位到复制——宙斯到阿波罗
有一次，一名老人以实在不太必要的细心与精确度，在木材场中帮汉迪锯他要的木材长度。
“你看起来很喜欢林木。”汉迪：“你曾经做过专业的木匠吗？”
“是的。我过去是替X工作的。”（他说了一个相当知名的家具设计商）
“那你为什么转到木材场来工作？”