书城管理查尔斯·汉迪管理思想全书
48006700000012

第12章 诸神的平衡(3)

参与式的解决问题方式想必是最好了,但是麦可(生产经理)却非难这个参与式的解决问题方式。他说:“这只是个药丸工厂,你根本不需要脑子。只要一些劳力和一些系统就够了。”

而其他的人则埋怨这“九个人”:“他们怎么不好好做他们的事?老是要我们帮他们处理问题。那可是他们该处理的事,不是我们。我们可是都晓得他们还有特别福利和豪华咖啡屋这档事。”

接着,这九个人开始离开了。其中三人知道在波士奇没有进升的前途,而到其他公司去了。马丁在一次争辩中解雇了另一个人(这大半是为了他自己的自信而做的。)

裁员削减了劳动总人数,经验也开始能让机器维持运作了。出乎意外地,美国的母公司给了马丁“新产品经理”的职务,而他也接受了。

麦可接掌了马丁的职位,系统取代了企划;参与式的问题解决方式,在难懂的术语中被“角色与责任”所取代了。原来的“九”个人已变成“三”个人,而由麦可领导。他们每个月定期召开会议来交换信息。不过,现在是由麦可解决问题,然后告之其他的人。

他们说这实在有点无聊,可是结果看来挺好的。雅典娜负责开创,阿波罗则负责经营工厂。只不过要相同的人既擅长开创,又能在稳定状态中表现优异,则实在是件难事。

组织“的确”能做适应调整,不过那得付出痛苦与时间——除非他们明白到底发生了什么事。

关于这种问题的大致模式是,不论多大多小的改变,都会牵涉到在文化与神平衡上的变化。如果这种文化上的变化没有发生,那么工作上的需求与管理方式之间,便会产生摩擦。——在文化不协调的情况下,所谓成功,往往意味着缺乏效率。

但是这些处境所需要的文化变迁,是很难刻意形成的,因为我们是有文化习性的生物,我们不会随便更换我们的文化神,尤其是这些神在过去一直都很眷爱我们的时候。

所以,我们往往必须在内心受到强烈的震撼才能在文化上有所改变;必须在组织性的文化冲击下才能激起我们改变。

组织发生重大改变的过程,已有一个模式可循,它是像这样子的:

变化的步骤

针对近年来主要组织变化所做的分析,显示出一种几乎不可能被更改的模式:

恐惧(Fright):组织面对一些很明显的警讯——即将破产、销售突然下降、大罢工、盈余萎缩、在操作上出现大量的困难,这些都可能是其中的一些警讯。

新人员(New People):新人员被带入组织的高层。最常见的情况是有一个新的行政主管来做一些必要,而常常让人觉得很痛苦的重新架构工作。由于此时需要有果断的行动,在情报不足的状况下做出迅速的决定,还需要某种程度的无情,所以在高层的这位新人通常是宙斯型的人。

新方向(New directions):在高层的新组织会重新排列组合重要事情的优先次序。某些活动路线或产品会被取消,有些会新设立;一些效益差的部门可能会被卖掉或关闭。这样,才可以把一切资源都集中到最好的部份,于是产生了新的策略。

新的组合(New groupings):新策略会导向新的架构。这种新架构代表个人角色与责任的改变,同时引进新的方法与体系。

似乎只有在组织自动承担问题的“附加变化”状态时,才有可能避免这种连续发生的创痛。当事情向不好的方面发展,似乎需要有个组织性的大地震,来改变众神间的平衡状态。

(史都华·史来特(Stuart Slatter)所着的《团体的康复》(Corporate Recovery)(由Penguin在1984年出版),对被迫形成组织变化的原因与过程,提供了一个很棒的分析。)

四、将众神连结在一起

除了要有正确的文化混合之外,组织还需要紧密地结合在一起,也就是说,四个管理之神需要被联结在一起。

机构中最戏剧化的连结失败,出现在每个组织发展历史中都有的“呆瓜剪贴薄”时期——比如研究开发部门中由别的单位所开发的项目,无货可卖时的销售冲劲、调换了产品而没人通告采购部门等等的事。这些情况在争辩、吵架、和群体争战中会更明显地显露出来,并且快速蔓延。在较大型的组织中更是明显。

在组织里某些部门的文化和谐,常常是借由刻意把它与其他部门区别开来,才能获得滋养与支持。也就是说,对外的敌意导致对内的和谐。但是这种文化上的隔离可能会毁灭整个组织,因为不同文化之间的连结是很重要的事,而有效力的连结则有三个基本要素:

文化上的包容力

桥梁

共同的语言

当上述三个要素失败时,第四个基本要素——松懈,便会将那些裂缝给遮掩起来。但是松懈只不过是缺乏效率与能力的温度计,一个管理混乱的结果。

1.文化上的包容力

每个文化在相互协调连系与控制上,都有他们自己偏好的方式。

宙斯式文化是倚赖信任、移情作用和个人的观察。

角色式文化是依靠法规与程序,来连结被界定的工作或角色;另外,还连结了一个检视系统,以确保那些法规与程序的执行。

任务式文化则总是处理一些新问题、计划,与重新计划之类的事。这种文化使用过去的资料来更正对未来的一些评估与预测。

至于个性式文化,贬黜并委托他人来处理有关相互协调连系的职务,他们称之为“管理”(事实上对他们来说,是个污辱性的字眼。)

不过,如同汉迪所说过的,一个文化喜好的方式,往往正好是另一个文化所憎恶的。

宙斯人物的个人拜会,对阿波罗来说,就好像是表示不信任的一种私人领土入侵行动。“他是不相信我的报告,还是不明白我的图表?”而另一方面,宙斯型的人则对阿波罗机械式的工作感到乏味,而且觉得很不好使用。雅典娜文化中,策划背后的那些讨论和委员会,对阿波罗型人来说,根本缺乏效率,就像狄奥尼索斯的冷漠对阿波罗来说,简直是不负责任一般。

但是将你的方式强加在他人身上,会是一种顽固的表现与文化罪过。

要达到有效的连结,第一步是允许组织中的各类文化去开发他们自己适用的方法,并容忍不同文化间的差异性。否则,当对你来说似乎是很合情理的方式,但对其他人都显得是侵略性的控制时,你就陷入了“不信任的螺旋”(spiral of dirstust)之中。

不信任的螺旋

“平衡”的原理不断地突然出现在我们生活中。在信任与控制之间似乎有一种相对的“制衡”关系。所以当信任增加时,控制就会减少,而如同在天秤上所显现的,倘若你增加控制力,你所感觉到的信任就会减低。

有个农夫向来很成功。除了他自己家里的农地外,他还开垦了三小块地(每块大约一百二十亩)。那三小块地,分别由他的三个儿子来经营(事实上,他原本就是为了这个目的才买这三块地的)。

很明显地,他认为好的管理,就是由他在这四块农地间做协调连系的工作,如此才能有效地运用资金、设备等主要资源,以及获得较好的买卖交易等等。

这个道理显而易懂,所以他也没有和儿子们商量。他只是询问三个儿子下一周的详细工作进度计划,一个礼拜后,针对完成的工作,核对数量上的细节就好了。

有一天,这三个儿子在老大家碰面。

“爸爸一直在指挥我们,”其中一人说:“他说他放手让我们自己去经营农场,而且会提供初期所需的资金。但现在很明显的,他对我们所做的每件事,不管前后都要检查。我们根本只是个职员,不是他信任的儿子。我提议要求他转让农场的法定所有权给我们,否则,一旦我们把一切弄上轨道,他很可能就会把农场转售给别人。”

老三接着说:“还有,他故意把所有的收入都加在一起,以至于我们根本无法分辨哪些是谁的。”

这位父亲大为震惊,他想让他的儿子开始进行独立的尝试,结果竟然导致公然的反叛。他抱怨说,这一定是这个国家的年轻人,不信任他人与追求独立的新心态所带来的结果。

因此,他的协调连系上的善意尝试,在他的儿子看来只是“控制”而已。在类似的宙斯文化中,“控制”暗示着一种“不信任”的处理方式。

不信任的螺旋起自善意,但人们常常无法看出来。

不过,文化的包容只不过是一个平衡组织的先决条件与必要条件而已,此外我们还需要更多具有正面本质的东西,来连结不同的文化。

2.桥梁

一些在组织理论上相当知名的范例已经说明了,如果在组织中不同部分的人员、工作、意识形态与时限范围“差异性”越强,则越需要更多的“整合”方法。这又牵涉到了平衡的概念。就像许多组织理论的指导原则,平衡的理念具有不辩自明的重要性。文化间的差异愈大,则愈需要更多的桥梁来建立平衡。

所谓的“桥梁”,可以包含文件上的通讯往来,联合委员会(比方上诉到高等法院或仲裁人时)、协调连系的个人、连络小组,或是企划团队等等。在它们之间,还有在争执两者间的任务小组、研究团体或对质会议这类的“浮桥”和“临时桥梁”。

如果没有了桥梁,各个文化就会你走你的阳关道,我过我的独木桥(这往往会导致效率降低与经常性地犯错误),或是得通过一些强制性的指示、法令、与裁制式的决定,来使各种文化在高层凝结在一起。不过,将组织的高层用作“桥梁”,不仅会扭曲整个组织的架构,还会腐败组织文化,并占据高层管理人员过多的时间。

授权出去的矛盾之处

某个行政主管对他的管理方式做了一番解释。

“首先,我乐意接受我的工作。”他说,“我想那也就是经营(整个)组织;然后,我把整个组织分成各个部分(例如计划、财务管理、销售等等),再各派一个人来负责主管一切。就这样,我派妥了我所有的工作,自由自在地在他们其中有人需要我的时候,做个咨商者、顾问,或是调停人。”他接着又说:“你看,一张空桌子,记事簿也是空的。完美的授权,你不认为吗?”

三个月后,汉迪又见遇见他。

“一切进行得怎么样?”汉迪问。

“那个‘系统’是很好,”他回答说,“问题在‘人’。他们就是无法胜任,搞不太清楚状况,没有全局观。你觉得他们有可能被教育成像一个公司的管理人(directors)那样来思考吗?”

“你是指什么?”汉迪问。

“每件我分派下去给他们的事,结果似乎都变成需要我来解决,都回到我身上来。公司董事会有一些关于职务上的论点,要我用公司的观点去做决定。然而他们的视野就是无法看到他们职务以外的世界,永远弄不懂即使是在他们的职位上发生的问题,不仅和他们自己有关,也和他人有关。”

“可是,这不是你当初希望的吗?”汉迪问。“你分派了各项任务出去,只留下协调连系这种妥协连结的工作给自己,所以这也就是你的工作了。”

“我想这倒是真的。”他懊悔地说,“但这并不是我当初想像的那样。我现在比把工作干净利落地分派出去之前更忙碌。我忙到没有时间思考,更别说像我以前说的,做什么雇问、咨商者了。我回收回来的事比我分派出去的还多,就好像事情都被分派到风中去了一样。”

“也许你该试着分派一些连结的责任和监督的职务出去。毕竟,如果只有从最高点才能渡河,不仅这座桥会变得相当忙碌,恐怕很多人都得多走冤枉路了。”

“矩阵式”组织(各职务间合作的需求由全职的企划小组负责。这种小组是由各职务代表组成,在企划领导人手下运作的。)是以桥连结的终极组织。在这种模式的设计中,职务的文化优先次序被输入到企划小组之中。

在这种工作小组里,必须仰仗企划领导人建立有效桥梁,以结合各部门的力量去完成共同目标的领导能力。如果他有挑选和擢升他人的权力;如果该企划小组控制着新投资的分配,且能完全拥有每个成员个人的时间的话,那么他便会在这项任务中获得别人的帮助。

但是在另一方面,过于强调“桥梁”,可能会减弱个人的文化或机能。通过释放一些权力(例如职务任命或制造生产的权力)到各个职务上去,或是将这些权力留给组织的中央或高层,便能重新获得平衡。

这会消减企划案的力量,但却能增强职务机能。

有人说在矩阵组织中,企划案追求的是“务实性”,职务机能则追求“理想性”。而这里所谓的平衡,则意指需要在这两者之间经常不断地调整、变化它们之间的强弱关系。

很少有组织会觉得这种错综复杂的关系,就能让一整个矩阵组织的花费变成理所当然,也很少组织会对仅在高层有一个桥梁感到满足。

大多数的组织会在不同文化的主要交会点上设立桥梁:在研究与生产碰头的地方;或是采购、生产与销售,在生产预定计划表中连结在一起的地方。对一些组织来说,还会包括在政策管理与执行监督间的桥梁。

十分明显地,我们的第一个问题会是——需要多少座桥梁?还有,桥梁要设在哪里?实际上,管理上的诱惑就是总想要多做一点什么,否则,还叫什么“管理”呢?当你不知道发生了什么事,或是不知道有谁知道发生了什么事时,处在管理的金字塔顶端是很寂寞很危险的。

连结太多的危险,不仅在花费上面,也存在于一直潜伏在四周的不信任螺旋。至于连结太少的危险,自然与先前犯的一些错误,和下意识地把凡事都乐观化的倾向有关。