参与式的解决问题方式想必是最好了，但是麦可（生产经理）却非难这个参与式的解决问题方式。他说：“这只是个药丸工厂，你根本不需要脑子。只要一些劳力和一些系统就够了。”
而其他的人则埋怨这“九个人”：“他们怎么不好好做他们的事？老是要我们帮他们处理问题。那可是他们该处理的事，不是我们。我们可是都晓得他们还有特别福利和豪华咖啡屋这档事。”
接着，这九个人开始离开了。其中三人知道在波士奇没有进升的前途，而到其他公司去了。马丁在一次争辩中解雇了另一个人（这大半是为了他自己的自信而做的。）
裁员削减了劳动总人数，经验也开始能让机器维持运作了。出乎意外地，美国的母公司给了马丁“新产品经理”的职务，而他也接受了。
麦可接掌了马丁的职位，系统取代了企划；参与式的问题解决方式，在难懂的术语中被“角色与责任”所取代了。原来的“九”个人已变成“三”个人，而由麦可领导。他们每个月定期召开会议来交换信息。不过，现在是由麦可解决问题，然后告之其他的人。
他们说这实在有点无聊，可是结果看来挺好的。雅典娜负责开创，阿波罗则负责经营工厂。只不过要相同的人既擅长开创，又能在稳定状态中表现优异，则实在是件难事。
组织“的确”能做适应调整，不过那得付出痛苦与时间——除非他们明白到底发生了什么事。
关于这种问题的大致模式是，不论多大多小的改变，都会牵涉到在文化与神平衡上的变化。如果这种文化上的变化没有发生，那么工作上的需求与管理方式之间，便会产生摩擦。——在文化不协调的情况下，所谓成功，往往意味着缺乏效率。
但是这些处境所需要的文化变迁，是很难刻意形成的，因为我们是有文化习性的生物，我们不会随便更换我们的文化神，尤其是这些神在过去一直都很眷爱我们的时候。
所以，我们往往必须在内心受到强烈的震撼才能在文化上有所改变；必须在组织性的文化冲击下才能激起我们改变。
组织发生重大改变的过程，已有一个模式可循，它是像这样子的：
变化的步骤
针对近年来主要组织变化所做的分析，显示出一种几乎不可能被更改的模式：
恐惧（Fright）：组织面对一些很明显的警讯——即将破产、销售突然下降、大罢工、盈余萎缩、在操作上出现大量的困难，这些都可能是其中的一些警讯。
新人员（New People）：新人员被带入组织的高层。最常见的情况是有一个新的行政主管来做一些必要，而常常让人觉得很痛苦的重新架构工作。由于此时需要有果断的行动，在情报不足的状况下做出迅速的决定，还需要某种程度的无情，所以在高层的这位新人通常是宙斯型的人。
新方向（New directions）：在高层的新组织会重新排列组合重要事情的优先次序。某些活动路线或产品会被取消，有些会新设立；一些效益差的部门可能会被卖掉或关闭。这样，才可以把一切资源都集中到最好的部份，于是产生了新的策略。
新的组合（New groupings）：新策略会导向新的架构。这种新架构代表个人角色与责任的改变，同时引进新的方法与体系。
似乎只有在组织自动承担问题的“附加变化”状态时，才有可能避免这种连续发生的创痛。当事情向不好的方面发展，似乎需要有个组织性的大地震，来改变众神间的平衡状态。
（史都华·史来特（Stuart Slatter）所着的《团体的康复》（Corporate Recovery）（由Penguin在1984年出版），对被迫形成组织变化的原因与过程，提供了一个很棒的分析。）
四、将众神连结在一起
除了要有正确的文化混合之外，组织还需要紧密地结合在一起，也就是说，四个管理之神需要被联结在一起。
机构中最戏剧化的连结失败，出现在每个组织发展历史中都有的“呆瓜剪贴薄”时期——比如研究开发部门中由别的单位所开发的项目，无货可卖时的销售冲劲、调换了产品而没人通告采购部门等等的事。这些情况在争辩、吵架、和群体争战中会更明显地显露出来，并且快速蔓延。在较大型的组织中更是明显。
在组织里某些部门的文化和谐，常常是借由刻意把它与其他部门区别开来，才能获得滋养与支持。也就是说，对外的敌意导致对内的和谐。但是这种文化上的隔离可能会毁灭整个组织，因为不同文化之间的连结是很重要的事，而有效力的连结则有三个基本要素：
文化上的包容力
桥梁
共同的语言
当上述三个要素失败时，第四个基本要素——松懈，便会将那些裂缝给遮掩起来。但是松懈只不过是缺乏效率与能力的温度计，一个管理混乱的结果。
1．文化上的包容力
每个文化在相互协调连系与控制上，都有他们自己偏好的方式。
宙斯式文化是倚赖信任、移情作用和个人的观察。
角色式文化是依靠法规与程序，来连结被界定的工作或角色；另外，还连结了一个检视系统，以确保那些法规与程序的执行。
任务式文化则总是处理一些新问题、计划，与重新计划之类的事。这种文化使用过去的资料来更正对未来的一些评估与预测。
至于个性式文化，贬黜并委托他人来处理有关相互协调连系的职务，他们称之为“管理”（事实上对他们来说，是个污辱性的字眼。）
不过，如同汉迪所说过的，一个文化喜好的方式，往往正好是另一个文化所憎恶的。
宙斯人物的个人拜会，对阿波罗来说，就好像是表示不信任的一种私人领土入侵行动。“他是不相信我的报告，还是不明白我的图表？”而另一方面，宙斯型的人则对阿波罗机械式的工作感到乏味，而且觉得很不好使用。雅典娜文化中，策划背后的那些讨论和委员会，对阿波罗型人来说，根本缺乏效率，就像狄奥尼索斯的冷漠对阿波罗来说，简直是不负责任一般。
但是将你的方式强加在他人身上，会是一种顽固的表现与文化罪过。
要达到有效的连结，第一步是允许组织中的各类文化去开发他们自己适用的方法，并容忍不同文化间的差异性。否则，当对你来说似乎是很合情理的方式，但对其他人都显得是侵略性的控制时，你就陷入了“不信任的螺旋”（spiral of dirstust）之中。
不信任的螺旋
“平衡”的原理不断地突然出现在我们生活中。在信任与控制之间似乎有一种相对的“制衡”关系。所以当信任增加时，控制就会减少，而如同在天秤上所显现的，倘若你增加控制力，你所感觉到的信任就会减低。
有个农夫向来很成功。除了他自己家里的农地外，他还开垦了三小块地（每块大约一百二十亩）。那三小块地，分别由他的三个儿子来经营（事实上，他原本就是为了这个目的才买这三块地的）。
很明显地，他认为好的管理，就是由他在这四块农地间做协调连系的工作，如此才能有效地运用资金、设备等主要资源，以及获得较好的买卖交易等等。
这个道理显而易懂，所以他也没有和儿子们商量。他只是询问三个儿子下一周的详细工作进度计划，一个礼拜后，针对完成的工作，核对数量上的细节就好了。
有一天，这三个儿子在老大家碰面。
“爸爸一直在指挥我们，”其中一人说：“他说他放手让我们自己去经营农场，而且会提供初期所需的资金。但现在很明显的，他对我们所做的每件事，不管前后都要检查。我们根本只是个职员，不是他信任的儿子。我提议要求他转让农场的法定所有权给我们，否则，一旦我们把一切弄上轨道，他很可能就会把农场转售给别人。”
老三接着说：“还有，他故意把所有的收入都加在一起，以至于我们根本无法分辨哪些是谁的。”
这位父亲大为震惊，他想让他的儿子开始进行独立的尝试，结果竟然导致公然的反叛。他抱怨说，这一定是这个国家的年轻人，不信任他人与追求独立的新心态所带来的结果。
因此，他的协调连系上的善意尝试，在他的儿子看来只是“控制”而已。在类似的宙斯文化中，“控制”暗示着一种“不信任”的处理方式。
不信任的螺旋起自善意，但人们常常无法看出来。
不过，文化的包容只不过是一个平衡组织的先决条件与必要条件而已，此外我们还需要更多具有正面本质的东西，来连结不同的文化。
2．桥梁
一些在组织理论上相当知名的范例已经说明了，如果在组织中不同部分的人员、工作、意识形态与时限范围“差异性”越强，则越需要更多的“整合”方法。这又牵涉到了平衡的概念。就像许多组织理论的指导原则，平衡的理念具有不辩自明的重要性。文化间的差异愈大，则愈需要更多的桥梁来建立平衡。
所谓的“桥梁”，可以包含文件上的通讯往来，联合委员会（比方上诉到高等法院或仲裁人时）、协调连系的个人、连络小组，或是企划团队等等。在它们之间，还有在争执两者间的任务小组、研究团体或对质会议这类的“浮桥”和“临时桥梁”。
如果没有了桥梁，各个文化就会你走你的阳关道，我过我的独木桥（这往往会导致效率降低与经常性地犯错误），或是得通过一些强制性的指示、法令、与裁制式的决定，来使各种文化在高层凝结在一起。不过，将组织的高层用作“桥梁”，不仅会扭曲整个组织的架构，还会腐败组织文化，并占据高层管理人员过多的时间。
授权出去的矛盾之处
某个行政主管对他的管理方式做了一番解释。
“首先，我乐意接受我的工作。”他说，“我想那也就是经营（整个）组织；然后，我把整个组织分成各个部分（例如计划、财务管理、销售等等），再各派一个人来负责主管一切。就这样，我派妥了我所有的工作，自由自在地在他们其中有人需要我的时候，做个咨商者、顾问，或是调停人。”他接着又说：“你看，一张空桌子，记事簿也是空的。完美的授权，你不认为吗？”
三个月后，汉迪又见遇见他。
“一切进行得怎么样？”汉迪问。
“那个‘系统’是很好，”他回答说，“问题在‘人’。他们就是无法胜任，搞不太清楚状况，没有全局观。你觉得他们有可能被教育成像一个公司的管理人（directors）那样来思考吗？”
“你是指什么？”汉迪问。
“每件我分派下去给他们的事，结果似乎都变成需要我来解决，都回到我身上来。公司董事会有一些关于职务上的论点，要我用公司的观点去做决定。然而他们的视野就是无法看到他们职务以外的世界，永远弄不懂即使是在他们的职位上发生的问题，不仅和他们自己有关，也和他人有关。”
“可是，这不是你当初希望的吗？”汉迪问。“你分派了各项任务出去，只留下协调连系这种妥协连结的工作给自己，所以这也就是你的工作了。”
“我想这倒是真的。”他懊悔地说，“但这并不是我当初想像的那样。我现在比把工作干净利落地分派出去之前更忙碌。我忙到没有时间思考，更别说像我以前说的，做什么雇问、咨商者了。我回收回来的事比我分派出去的还多，就好像事情都被分派到风中去了一样。”
“也许你该试着分派一些连结的责任和监督的职务出去。毕竟，如果只有从最高点才能渡河，不仅这座桥会变得相当忙碌，恐怕很多人都得多走冤枉路了。”
“矩阵式”组织（各职务间合作的需求由全职的企划小组负责。这种小组是由各职务代表组成，在企划领导人手下运作的。）是以桥连结的终极组织。在这种模式的设计中，职务的文化优先次序被输入到企划小组之中。
在这种工作小组里，必须仰仗企划领导人建立有效桥梁，以结合各部门的力量去完成共同目标的领导能力。如果他有挑选和擢升他人的权力；如果该企划小组控制着新投资的分配，且能完全拥有每个成员个人的时间的话，那么他便会在这项任务中获得别人的帮助。
但是在另一方面，过于强调“桥梁”，可能会减弱个人的文化或机能。通过释放一些权力（例如职务任命或制造生产的权力）到各个职务上去，或是将这些权力留给组织的中央或高层，便能重新获得平衡。
这会消减企划案的力量，但却能增强职务机能。
有人说在矩阵组织中，企划案追求的是“务实性”，职务机能则追求“理想性”。而这里所谓的平衡，则意指需要在这两者之间经常不断地调整、变化它们之间的强弱关系。
很少有组织会觉得这种错综复杂的关系，就能让一整个矩阵组织的花费变成理所当然，也很少组织会对仅在高层有一个桥梁感到满足。
大多数的组织会在不同文化的主要交会点上设立桥梁：在研究与生产碰头的地方；或是采购、生产与销售，在生产预定计划表中连结在一起的地方。对一些组织来说，还会包括在政策管理与执行监督间的桥梁。
十分明显地，我们的第一个问题会是——需要多少座桥梁？还有，桥梁要设在哪里？实际上，管理上的诱惑就是总想要多做一点什么，否则，还叫什么“管理”呢？当你不知道发生了什么事，或是不知道有谁知道发生了什么事时，处在管理的金字塔顶端是很寂寞很危险的。
连结太多的危险，不仅在花费上面，也存在于一直潜伏在四周的不信任螺旋。至于连结太少的危险，自然与先前犯的一些错误，和下意识地把凡事都乐观化的倾向有关。