本节要点
1.教练效果有效评估的原则
2.教练效果评估的类型
3.教练效果评估的方法
4.后期教练项目评估的方法
5.后期教练项目的跟进
7.2.1 教练效果有效评估的原则
1.实用性
管理者在对教练效果进行评估时，要保证评估结果的实用性。这需要认真抓好以下8个关键环节。
2.适用性
所谓的适用性就是指教练评估应具体可行。注重适用性应注意以下问题：
制定一个具体适用的评估程序；
兼顾组织中不同的权力结构与特殊兴趣；
正确评价评估公司本身的成本与效益。
3.合法性
所谓的合法性，是指教练效果评估，需符合法律法规、传统习俗、专业道德的规范及其组织成员的利益。
4.正确性
所谓正确性，是指对教练的效果评估时，需能够为组织与决策者提供正确和实用的资料。
如何才能确保评估的正确性呢？以下7个因素是关键。
7.2.2 教练效果评估的类型
明确了评估原则后，管理者还需要了解评估的类型。一般而言，评估的类型可以按两类划分：
（1）形成性评估：主要是探究各阶段实施的细节及其成果是否有缺失，除确保各个阶段的品质之外，也使整个教练内容合乎企业的标准。
（2）总结性评估：是指对评估效果进行全面检查，评价和验收。
总结性评估的类型分为3种。
此外，我们还需要针对不同的类型选择适合的评估层级。评估层级就是指测量学员对于培训课程的体验与学习结果不同程度的反应。一般而言，评估层级依序为反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
7.2.3 教练效果评估的方法
通过上面的学习，我们已经知道教练的重要性是毋庸置疑的，但教练的效果如何？我们还需要做进一步了解。
许多企业的管理者对员工进行培训，可以用“虎头蛇尾”四个字概括，只重视培训前的过程，而忽视了对培训效果的检验和后继跟进工作，这样的培训，可能使员工产生抵触情绪，进而发生一些反感言论，影响其他员工，对正常工作产生不良影响。由此可见，针对前期的培训工作进行教练效果评估和后继跟进是十分必要的。
所谓教练效果评估，是指针对特定的教练计划，评估者系统地收集相关资料，并给予教练计划以适当的评价，以作为筛选、采用或修改教练计划的决策判断依据。
那么，如何对教练结果进行有效的评估呢？可以从以下3方面着手。
1.明确评估的目的
通过预期目标的判定、教练程序的检视等方式，对开发的目标、程序进行逐一分析和比较，并仔细评定各个阶段与整个教练计划的优缺点及可改进措施，找出问题和漏洞的根源所在，以期不断地改进和完善教练程序，提升企业管理教练的成效。
2.全面了解影响评估推进的障碍因素
对影响评估推行的障碍因素进行全面了解，这是进行有效评估的前提条件。一般而言，影响评估推进的障碍因素主要有4个方面。
3.以目标为基础
以目标为基础，对教练效果进行的评估必须是具体可行的，以最终达成修正和完善教练计划为目的。
7.2.4 后期教练项目评估的方法
管理者既要知道一定时间内教练工作的具体成果，还要通过评估了解工作和计划中的不足之处，在最短时间内拿出方案弥补这些不足，让整个团队的教练计划得到提升，让自己和员工均从中受益。
有一位中学语文教师，他经常尝试一些独特的教学方法，并将自认为不错的教学方法推荐给他的同事。
经过多次摸底测试，他们班级的语文成绩不但没有提高，个别原本十分优秀的学生反而失去了对语文的学习兴趣。这让他十分困惑，这时他才想到，是不是应该问问学生们对他的教学方式有什么看法。为了测验学生们对他和他的教学方式的认可程度，他决定做一次评估。
评估的方式非常简单，他让全班同学如实回答一个问题：“我是否影响了你们对文学的看法和认识？”他让学生们把答案写在纸条上交给他。结果，纸条收上来之后他就傻眼了，有一位同学在上面用很大的字写道：“您的讲课方式完全不能被我接受，也因此影响了我对语文课的热情！”
可见，一味进行改革与创新式教育，而不注重员工信息的反馈和对成绩的评估，就可能让错误的方案长时间执行下去，导致的结果是，管理者辛苦做的工作，却得不到员工的认可。那么管理者应该如何在教练工作进行到一定时间后，从员工那里获得信息反馈，并及时对效果做出评估呢？
进行后期教练效果评估的方式有很多种，可以从员工能力进步情况、员工对待教练措施的态度、企业效绩是否有所提高、是否对团队产生不良反应4个方面进行评估。
1.员工能力进步情况
企业进行教练型上司的训练和学习的目的，是为了能够在实际工作中提高每位员工的素质和工作能力，进而提高企业的工作效率和竞争力。所以，管理者在评估教练工作是否及时有效时，应该首先从评估员工的进步程度入手。
如果员工通过一段时间的教练培训，能力提高了，那就说明这一阶段的教练工作是行之有效的。如果员工进步不明显，或和没有开展教练式管理时相差无几，就说明教练式管理存在问题。教练式管理存在的问题主要有4大类：
（1）教练式管理方式错误，或培训方向错误；
（2）教练式管理的计划有明显缺陷、不足或与实际情况差异太大（细节估计不足，或计划不符合实际需求）；
（3）在执行教练式管理期间，管理层的执行力不够（执行不到位）；
（4）员工有抵触情绪。
2.员工对待教练措施的态度
除了对员工的进步情况判断和评估外，管理者还可以根据员工对近期的教练措施的态度来评估教练效果。一套好的、符合实际需求的教练管理计划，在实施时会得到员工们的支持，而一套脱离实际的教练管理计划，不仅会在实施的过程中会遇到麻烦和阻碍，还会引发员工的抵触情绪。
管理者想要了解员工对企业实行的教练式管理的态度，可以通过调查问卷、管理者报告、观察、提问等方式获得。
3.企业绩效是否有所提高
企业实行教练式管理计划的终极目标是提高企业绩效，让员工不断进步，以增加企业的竞争力，使企业更具有赢利能力。但企业在做评估时，不能把绩效当做唯一、主要的标准。因为教练式管理可能无法在执行后的短时间内产生强烈的效果。这说明，只要计划的大方向正确，计划本身的细节或实施等环节把控得非常好，即使短期内企业绩效没有明显提高，也可以说该次教练式管理计划是成功的。
4.是否对团队产生不良反应
观察教练式管理计划的实施，是否让整个团队或某些员工产生明显的不良反应。
例如：由于教练执行者的缘故，员工之间产生不信任感，相互猜忌，合作能力下降，效率降低；或是由于计划的大方向错误，导致员工学到的技能和本职工作脱钩，无法运用到实际的工作中等。
这些不良反应明显指出教练工作的不足和错误，在出现这种结果后，企业无须惊慌，而应冷静思考哪些方面出了问题，如计划是否存在问题？执行中的方法正确吗？找出症结所在，然后解决它，不良反应就会随之消失。
7.2.5 后期教练项目的跟进
企业找出了教练式管理计划或教练实施过程中的错误和缺陷后，需要根据当时的实际情况对计划进行有效跟进。
没有一个教练式管理计划在刚提出时就趋于完美管理者必须经过反复改进，才能得到好的结果。那么，管理者应该如何一步步改进教练式管理计划，让其趋于完美呢？
1.方向的调整
方向的调整是跟进工作中发现的最严重错误。当企业在很长时间内，都按照有方向问题的计划执行，必然给企业造成巨大损失。一方面，浪费了员工宝贵的学习时间；另一方面，浪费了公司为培训所投入的资源。
当管理者发现方向必须重新调整后，就应该重新分析局势，拟订新计划：将原计划中可以加以利用的部分保留，重新组织讨论，确定新计划，根据已经有的执行经验反复完善计划，直到在理论上完全通过后，再投入执行。
2.计划的完善
计划的完善是在跟进中经常执行的工作。任何一个计划或想法，在提出时都有某些缺陷（烦琐、可执行性不强）。这时，管理者应该仔细对其进行审查，重新讨论，将计划中不完善、不简捷、不合理、难执行的部分进行加工，然后再次投入执行工作。
3.加强计划与实际工作的结合
教练式管理计划也会有和实际工作发生冲突的时候，这很正常。关键是处理的办法一定要得当，既不能让员工感觉教练式管理是口号式的工作，也不能让员工感觉企业是学校，不是公司。管理者要有效、合理地将工作与进步结合起来，让员工在工作中进步，在进步中工作。
4.临时处理
教练式管理计划在实施过程中会发生很多问题，即问题具有一定的临时性。发生这样的问题的原因也许并不在于计划是否周全，而是意外之事。这样的问题必须即时处理，如果问题不大，员工可以提出来，或自行处理，如果问题严重，管理者就必须亲自过问处理。值得注意的是，管理者要以此为教训，要分析这类事情是否具有一定的代表性或是预示性，避免以后再发生类似事件。
案例讨论教练也要三省吾身
某广告公司于年初就是否实施教练式管理的计划展开了全员讨论，并很快由管理层决定实施。然而经过了一年的实践，公司的负责人发现，员工们的成长和公司业绩的提高都没有达到预期的目标。于是，管理层重新开会，讨论问题究竟出在哪里。
会上有人表示，应该根据目前教练式管理计划的实施情况，展开一次全面调查，详细地了解目前的实施情况和出现的主要问题。于是管理者们组建了一个临时团队，展开了全方位的评估与访查。
访查过后，问题逐渐浮出水面，由于先前计划过于笼统，致使员工和员工之间所得到的进步有很大不同，不少员工确实是在工作中进步了很多，但他们所学到的知识不是自己的主要业务。这不但让他们的教练工作的成效不明显，而且让员工也感觉到十分疲惫。有的销售人员经过了一年的时间，没有在专业能力上得到什么，反而在文案方面有了不小的进步，这让公司管理层哭笑不得。
管理层痛定思痛，趁问题还没有严重影响公司运转的时候，又组织了一次会议，他们把目标具体化，把责任细分，将原计划的细节详细地进行补充。如此改变后，员工按常执行。到了第二年结束的时候，很多原本只能负责小客户经营与开拓的销售人员，已经具备了和大客户商谈的能力与素质。公司面貌焕然一新。
案例提示
管理者时常一味地教练员工应该如何做，而没有清楚地了解到员工实际需提高的能力，致使教练工作达不到预期效果。
案例讨论
1.上述案例中的公司为什么没能早些解决问题？而用了将近一年时间才发现问题的严重？
2.如果该公司每3个月进行一次评估，你认为这些问题还会给公司造成很大的影响吗？为什么？
思考
1.后期教练项目评估的作用有哪些？不评估可以吗？
2.后期教练项目跟进的方式有哪几种？你能发现本章以外的方式或方法吗？