本节要点
1.选择教练方式
2.教练计划的4要素
3.如何制定教练计划
5.3.1 选择教练方式
在就教练目标达成一致之后，教练型上司下一步要考虑的问题是怎样达到目的，即选择什么样的教练方式。因为只有选择恰当的教练方式才能指导教练计划的顺利实施。
在传统的企业管理中，推动式教练方式的应用范围更广。但在一个已经有着成熟管理体系、员工素质与技能相对较高的企业，如知识型企业、高科技企业，启发式教练方式将是必经之路。
针对需要启发的员工，先期多培训、多辅导、多推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下工夫，能力提高后依照推动式方法。
针对需要推启式的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发员工的梦想及愿景与个人的实际工作相连接，从而在愿景的追求中努力工作，实现自身兴趣与工作的有机结合。
针对启发、推动都无法对其产生作用的员工，杰克·韦尔奇及国际上其他教练型上司的通常做法是引入淘汰机别，即不再对该当事人采用教练而直接将其淘汰出局。
5.3.2 教练计划的4要素
根据教练计划的4要素，我们就可以考虑这项计划该如何去实施。其考虑的主要方面如下：
根据具体的方案制定教练计划；
计划需详细、全面，覆盖方案中提到的各种规定；
有利于充分利用市场机会，满足市场需求和企业自身的需要；
有利于充分利用赢利机会，并实现计划成本最低化；
有利于充分利用原有资源，最大限度地减少原有资源的闲置和浪费；
计划条理分明，重点突出，内容翔实；
长短适中，文字无须太华丽，简明扼要即可；
计划书里，至少要说明经过训练以后必须达到何种要求。
5.3.3 如何制定教练计划
做任何事情都有一定的程序，制定教练计划自然也应有它的程序。制定计划的程序是否科学、合理，关系到计划的准确性。
最后需要特别强调的是：制定教练计划需要充分考虑前提问题，计划的前提不仅要明确目标，还要考虑现实状况、价值及成本等因素。
案例讨论西门子的CPD
西门子在全球各地的子公司内实施了一项员工综合发展计划，简称CPD。西门子人才的应用、发展、避免流失等工作都通过员工综合发展计划进行，它可以说是西门子用人体系的最核心的内容。根据员工自身的情况，公司为每一位员工量身定制了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式加以实施。
员工综合发展计划最主要的部分是CPD圆桌会议和对话（CPD Dialogue）。
在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励经理预先与自己的员工进行一次对话，为圆桌会议上的发言做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与经理直接对话，就4个方面的问题畅谈自己的看法，包括你自己怎样评估自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪一方面，你如何看待自己的工资标准与福利待遇，应该提升多少，公司对你应该采取什么样的发展措施。
广泛任用德才兼备的人才，便可建立宏伟大业。这是西门子人力资源制度中最成熟、最成功、最有特色的方法，把涉及员工发展的所有问题全部集中在圆桌会议与对话这两个环节上予以讨论和解决，从而避免了像许多公司一样将工资回顾、业绩考评、发展潜力评估、发展措施制定等流程分成不同的时间操作，大大提高了公司的效率。
案例提示
西门子的员工综合发展计划几乎把人力资源工作中的绝大部分的工作都完成了，假设人力资源管理工作划分为招聘、发展、激励、离职4大块，这一综合计划解决了除了招聘之外的其他3大块的问题。当西门子与员工进行发展潜力探讨告诉其有发展潜力时，就起到了激励员工的作用。
讨论题目
1.你觉得西门子公司为什么要制定员工综合发展计划，有哪些优势？
2.如果把这种计划方式用于你所在的公司，是否合适？
思考
1.你所在公司在运作过程中是如何制定教练计划的，有什么优缺点？
2.结合本节内容，你认为你所在公司应该如何制定一个完善的发展计划？