做一个合格的教练型上司并不难，重要的是管理者知道方法，按部就班地完成管理工作，并逐渐形成一套属于自己风格的管理方式，最后熟练运用各种技巧。
经过众多大中型企业的管理实践发现，有效的教练型上司教练可以分为6个步骤，我们将它称为“6步教练技巧”。每一步都十分重要，只要能够熟练地掌握这个教练程序，管理者就能成为一个出色的教练型上司。
本节要点
1.区分教练需要是确认目标的关键
2.如何确认教练目标
5.1.1 区分教练需要是确认目标的关键
进行教练式管理的第一步是确认目标。这个目标的确认工作最主要的内容就是确认员工是否需要管理者的引导？员工需要管理者引导其解决什么问题？
大多数情况下，在员工向管理者汇报工作时，他们会很迫切地希望从自己的上司那里立即得到解决问题的答案，也就是具体的工作方法，没有学过教练技术的管理者往往会直接将方法告诉员工。其实这样做有一个明显的弊端：长此以往，员工会形成一种十分不好的工作习惯，一遇到问题就只会将自己遇到的问题反映给管理者，并等待管理者的处理意见，自己则只负责实施。
这样的管理是被动的，低效的，也是不可取的。因为这会加大管理者的工作量，并且阻碍员工的自发解决问题的能力和习惯。
每一位员工都有一些好点子，但是一旦他们形成了凡事都到管理者那里去索要答案的习惯后，他们就会不再思考对策，而只是单纯地等待上司的指示。因为按照管理者说的去做，即使错了自己也不会承担责任，而自己想出来的方法则是要背负责任的。
如果管理者每次都将自己的意见指示给员工，然后期待其产生工作成果，那么员工的创造性思维和工作的积极性就永远无法调动起来。每一位员工都不应只是低头干活的人，他们更应该是和管理者一起想主意、一起解决问题的人。
例如：当员工在工作中遇到困难时，管理者应该引导他们：“这个问题你仔细考虑一下，看有无解决的办法。”
如果员工想到了一个解决方案，并汇报给管理者的时候，管理者还可以对员工说：“这个想法不错！但是由于某些原因，我想找出更多的解决方法，你可以再帮我想一想，还有没有什么其他的办法可以将这件事情圆满地解决。”等到员工找到了新的解决方案后，上司就可以与他共同探讨双方的意见和想法。这其中有个原则需要把握：上司要尊重员工、信任员工，和他一起商量、（即使管理者已经有了明确的想法）把员工当做是高参，这种重视（也是器重）会极大地提高员工的工作积极性。
管理者如果习惯于员工有问题来汇报就直接将方法、答案告诉他们，所带来的结果只能是管理者将大部分的精力都用在想办法上，而只有少数的时间用在决策上；员工则是将大部分的时间用在实施具体工作和逃避责任上，只有极少数的时间用在思考问题和解决问题上。
不直接提供答案而只是给予引导或建议，是锻炼员工的自主性，培养其独立解决问题的最好方法。
当然，教练型上司虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。最重要的一点就是能够准确了解员工的需求。如何正确了解员工的需求呢？
5.1.2 如何确认教练目标
确认教练的目标，首先应该知道教练的目标是什么？有什么样的变革标准？最合适的公式：
教练的目标=员工的目标 员工的潜在需求
教练型上司不等同于教师，他不能把自己全部的精力都投注在思考如何让员工不断进步的问题上，他也不能让员工把所有的精力都投放在学习上。但是教练型上司可以根据现实情况，让员工在高效准确地完成工作的同时得到能力的提高和知识的补充。
很多情况下，员工对自己的目标以及自己想要的是什么并不清楚，这时就需要教练型上司协助其理清目标、设立目标。那些没有目标也不想设定目标的员工，教练型上司是无从下手实施指导的。对那些有目标、有教练需求的员工运用教练技术是能很快见到成效的。
只有客观看待并正确理解员工的需求，尊重员工的正当需求，才能懂得如何激发员工的工作热情，才能够让他们不断地进步。如果管理者对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。
知道员工最需要什么，也就知道了激励和教育的“穴位”，那么员工最需要的是什么呢？
案例讨论D公司的培训需求调查
又到了一年一度制定年度培训计划的时间了，D公司人力资源部相当重视，按照ISO10015流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个子流程，花了半个月的时间进行新一年的培训需求调查工作。
首先，人力资源部制定了年度培训需求分析的方案，通过3种方式来了解员工和高层管理者的培训需求情况：
（1）向全体员工进行问卷调查。
（2）与高层管理者进行面对面的需求访谈。在与高层管理者和部门经理访谈前，需要设计访谈提纲，访谈内容包括对公司战略的理解和建议、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的目标期望等，访谈记录整理分析后形成《年度高层管理者培训需求访谈报告》。
（3）集体研讨。D公司人力资源部在年度培训计划完成后，分析总结了调查工作中的经验教训，发现存在下面一些问题：
1）运用工具获取培训需求分析的来源有困难。
2）人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》来操作，花了相当大的精力和时间填报、汇总全体员工培训需求，其价值并不如预期的大，很难较好地转化为培训计划；
而与公司高层管理者和部门经理进行的访谈却是卓有成效的，在制定培训计划时起到了关键作用。
3）《指导手册》虽然详细界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部门非常忙，加之觉得培训是人力资源部的事，因此有些职责很难落实到位。
4）部门培训联系人的作用难以得到有效发挥。
案例提示
每个员工都有其潜在的教练需求，如何发现和满足他们的这种需求是关键。制定正确的目标，并配合以正确的方式，才是正确的教练型上司的优先策略。
讨论问题
1.通过上述案例，你认为D公司培训需求分析中为什么会存在这些问题？
2.你对D公司改进培训需求分析的措施及建议是什么？
思考
1.你认为一个公司进行培训需求调查，应从哪几个方面做工作？
2.你所在公司在培训需求调查方面做得是否合理，有哪些缺陷？应如何改进？