晋升得当，能激发全体员工的士气；反之，晋升不当，会带来员工绩效的下降及其他负面影响。
8.1 升职不当就是最糟糕的奖励
在现实的层级组织中，许多企业为了挽留人才，将其提拔至更高一级的岗位。这个出发点可能是好的，但做法却不一定妥当，因为这样做很容易出现一些管理问题。让我们来看一个较为常见的事例。
小程是公司的一名销售人员，本身学历虽然不高，但工作非常努力，加上口才不错，善于交际，因而他个人的销售业绩也是可圈可点的，多年来都是公司最佳销售员。鉴于此，公司提升他到主管职位，带领一个销售小组开展工作。
三个月之后，公司的销售部经理告诉人力资源部：这名新任的销售主管小程不能胜任现在的岗位，他所带领的团队，在过去的三个月中，其销售业绩连目标额的60%都没有达到，而且下属员工也对这位主管微词颇多。
为了更深入地了解情况，公司人力资源部经理与小程进行了面谈，他给出的解释是：销售业绩的下降主要是因为晋升为销售主管后，因缺乏人员激励和在人员培训等方面的经验不够，他对下属在销售技巧方面的培训、人员激励方面的工作做得不太到位，影响了团队绩效；另外，下属又不认同他的做事方式，导致他的很多想法和工作计划得不到有效的落实，再加上自己的长处没能像以前那样得到充分的发挥，最后导致了销售业绩不达标这一结果。
企业将表现优异的员工晋升至管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，其用意固然好，但有一点需要引起企业注意的是，他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司。概括起来，主要有如下两种表现形式。
1）被晋升后的员工工作绩效下降。
2）人浮于事，效率低下。
由于许多或大多数主管已到达他们的不胜任阶层，这些人无法改进现有的状况，无法突破现有的瓶颈，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率获得暂时的提升。
8.2 彼得原理：晋升，有时是个错误的决策
彼得原理是美国管理学家劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
这种现象在现实生活中无处不在：一个负责质量检验工作的员工，其部门领导见其表现良好，可能会将他提升到较之以前层级高一点的监督管理岗位，之后工作突出，他还有可能进一步提升到部门主管、部门经理，此时他可能就比较费劲了，最后导致一系列的问题。
反之，在惠普，员工的晋升不能一个人说了算。通常在提拔一个人之前，都要做类似360度评估的工作，以此来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。从不同视角来看这个人，这样可以减少晋升决策的失误率。
人力资源管理中的彼得原理：
因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务，简而言之，即单纯地以员工的业绩、贡献作为晋升条件。
8.3 防范彼得原理的发生
遭遇彼得原理陷阱，对员工、企业都是不利的，那么我们该如何防范这种现象的发生呢？下文给出了相关的建议，以供企业管理人员参考。
8.3.1 科学评价员工的能力潜能
出现管理岗位空缺时，企业可采用现代测评技术对被测试者进行多角度测试，从而科学地评价被试者的各种能力和潜能，从大量的申请者中挑选出最有可能有效胜任工作或者企业认为最合适的人。这些测评技术包括心理测评、纸笔测评法、情景模拟法、评价中心方法等。
8.3.2 完善岗位培训机制
现代社会技术和管理发展日新月异，因此，作为一个合格的管理者，就必须不断学习，补充新的知识。作为一个企业来说，应不断地引导企业各层各类人员加强学习，具体方式如内部培训、外部培训、岗位轮换等，据此建立起一套有效的岗位培训机制，使他们能够跟上知识发展的步伐，以期能够持续胜任自己的本职岗位要求，有效避免彼得原理陷阱。
8.3.3 丰富人才激励手段
除了晋升外，还有多种激励方式或手段，如实施优厚薪酬体系、设置各类别的奖项与奖金、授予员工荣誉称号等，企业管理者应根据每个部门甚至每个员工的具体情况，施以相应的激励方法。