近年来，“资本运营”是我国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭。
（1）成功的企业以海尔为代表
海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额在 5.5 亿元的 18家企业，盘活了 15.5 亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。
（2）失败的企业以三株为代表
三株在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购却没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入深渊。原因其实很简单：三株不具备扩张战略所必需的经营管理能力，而它擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。
“资本运营”是需要胆略和智慧的财技，运用得好会带动企业跨越式发展，否则很容易把企业带上不归路。
此外，企业规模扩张、市场扩大等因素，也会让企业走上高速发展的轨道。这时候，总经理需要把握难得的发展机遇，有一番作为；但是从另一个层面来看，企业在快速成长的过程中也最容易发展失控，由此遭遇灭顶之灾。
一位企业家曾经这样说过：“在中国创业，最需要担心的不是公司发展慢，而是发展过快。现在发展慢点，但是只要建立起稳定的发展及治理框架，就会逐渐的走上正轨，企业家也会有更多的时间，处理管理上的事情，处理战略上的事情，去思索更多的几年、几十年以后的事情。”这就是公司发展的“慢哲学”。对此，总经理应该好好想一想，把各种业务做到实处。
过分追求规模，追求发展速度，忽略了公司的承受能力，就会带来不适应，这对公司的健康成长没有任何好处。总经理要从战略高度上把握公司成长步伐，保持合适的发展速度是最根本的一条。
最能反映一个科学家才华的，是他的“智商”；最能反映一个总经理才华的，是他的“择商”，也就是面对选择能作出正确决策的能力。“择商”包括选择正确的道路，选择最能给公司带来效益的项目，选择正确的人去执行，等等。
在公司成长的道路上，总经理要面临无数的选择。有时候，摆在总经理面前的，有很多条路，选择哪条路，不仅会影响公司的际遇沉浮，而且从选择的那一刻起，就注定了公司未来的命运。作为总经理，小的错误可以犯，但在面临重大选择的时候，一定要慎重，权力越大越要谨慎。