书城管理超预期:小米的产品设计和营销方法
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第17章 管理:放手让大家干(1)

对于高科技行业从业者而言,被尊重、被重视是一种与生俱来的情感需要和价值理念。

小米公司没有完全去“KPI”,而是以价值观来管理。

管理的真谛是高效率、高成长。

管自己,以身作则;管业务,身先士卒;管团队,将心比心。

第一节将扁平化进行到底

在上一章已提到,雷军不想再办一家腾讯、联想、阿里巴巴那样的“大餐馆”,而是要办一家“小餐馆”,门口有人排队。在公开场合,雷军也多次提及“有人排队的小餐馆”理论,这正是小米公司管理扁平化的理念起源。

雷军认为,小餐馆是否成功的标志是有没有人排队,但很多人没有听懂这个故事背后的深意。他说:“第一,这种餐馆一般大厨就是老板,而且大厨每天在店里盯着,跟来的很多熟客都是朋友。第二,他有很强的定力,把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业(思路)一定会是说,有一家排队搞两家,两家再搞四家,再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了,所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线,而不是当老板,当管理者。”

正因如此,在小米成立之初,雷军就坚持办一家小公司,即便小米已有数千名员工、达到数百亿元的销售规模,但依然是小公司的管理模式,整个公司都非常扁平化。从小米的组织架构就可以看得一清二楚,基本上只有三级:8位联合创始人—主管—员工。而且,小米公司不会让部门或团队无限扩展、壮大,稍微有点儿规模就会被拆分成小团队。

在小米公司,除了8位联合创始人,其他人都没有职位,都是工程师。雷军是董事长兼CEO,林斌是总裁,黎万强负责营销,周光平负责硬件,刘德负责工业设计和供应链,洪峰负责MIUI,黄江吉负责米聊,王川负责小米盒子和多看。在小米位于北京上地五彩城的办公楼内,布局也很有扁平化色彩:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人负责,各楼层互不干涉。虽然各团队独立运营,彼此之间存在差异,但价值观、愿景和企业文化都是统一的。正如洪峰所言:“这个公司的业务雄心大、容量大,所以说它足够容得下这么多有能力的人,大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。”

独具小米特色的三级管理有个前提,就是8位创始人大部分都管理过几百人以上的团队,经验丰富,即便如此,他们每天都会花大量时间和工程师、设计师、产品经理在一起,奋战在一线。同时,小米公司以价值观驱动,对员工的自我管理能力充分信任。洪峰说:“设定管理的方式是不信任的方式,我们的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰,那么管理就变得简单了。”

雷军很喜欢这种状态,就像小餐馆老板一样,每天在被人需要的成就感中活力四射。在他看来,以扁平化管理小公司的模式,有助于坚守创业本色,“哪怕将来做到一万人也是以今天这样的状态工作,每天都会很快乐,但是如果你按照MBA的教程来教,可能你的灾难就开始了,可能也会是48岁就退休了。”

扁平化的管理制度,减少了层级汇报、指示等沟通的时间浪费。如果一家公司、一个团队大部分时间不是在干活而是在沟通,就说明管理已经出现了问题,可以考虑引入扁平化管理方式了。在创业的头3年里,除了每周一的例会之外,小米很少开会,雷军等联合创始人仅开过3次集体大会。雷军崇尚大道至简的管理哲学,大道理都极其简单,简单到一两句话就能概括。其中“至”字最耐人寻味,既可以理解为形容词“最”,也可以理解成“到”,代表一个过程、一种境界。雷军创办小米的成功经验,即可归结为“大道至简”。在小米公司内部,所有人达成“少做事”的共识,只有少做事才能做到极致,快速实现目标。

2012年“8?15电商大战”时,小米的执行力和战斗力将扁平化管理的优势展现得淋漓尽致。从当天上午10点半决定参加电商大战,掀起降价狂潮,发动策划、设计、开发、供应链各部门投入战斗,前后不到24小时。第二天早上8点,活动准时上线,微博转发量将近10万次,手机销售量将近20万台,整个活动非常顺利。

扁平化管理的另一大优势是,无论管理者还是员工都能一竿子插到底,快速、彻底地解决问题。比如,小米论坛每天会产生几十万篇帖子,工程师不可能全部看到,80%以上的帖子其实都是用户自助回复。类似“小米员工是猪”这样的问题、辱骂都要回复,也要向用户解释清楚究竟是什么原因,整个过程非常友好,有效解决问题。当然,小米论坛有很多编外版主会整理负责板块的问题,去掉重复的问题,标记需要深入沟通的问题,然后汇总到小米论坛的工作人员那里。每一位小米工程师都会负责一个领域,到他们手上的帖子每天可能只有几百个,但全都是新问题,没有重复问题,这样工程师就能有针对性地解决问题。

同时,扁平化管理可以最大限度激励管理者充分放权,推动团队高速成长。正如洪峰所说:“现在我要管理20多个团队,包括应用商店、游戏中心、主题商店,每个小团队都相当于一家小创意公司。因为管理的团队较多,我不能成为瓶颈,所以不能采取事先审批制度。”

值得重点提及的是,小米在员工规模达到几千人之后仍然能推行扁平化管理,核心在于开放的文化。雷军刚出道时认识的第一个老板张旋龙是香港人,金山深受香港商业文化的熏染,而且竞争对手都是微软这样的国际巨头,始终与全球先进管理文化接轨。另外,小米8名创始人中有5名是从国外回来的,还有几百名员工来自跨国公司,对海外的开放文化耳濡目染。

第二节没有KPI

推行扁平化管理,核心在于倒逼管理者分权、放权,但很多企业一分就散,一放就乱,只好推行严苛的考核制度以制衡。然而,令人难以置信的是:高度扁平化的小米公司,居然没有KPI考核(绩效考核),员工上班从不打卡。

对于高科技行业从业者而言,被尊重、被重视是一种与生俱来的情感需要和价值理念。小米推行扁平化管理,创业氛围浓郁,强调人人平等,尊重每个人,身边只有同事,没有领导、上级、长官,也不会有各种教导、命令、汇报,“在这里没有大公司的等级观念,每个人都可以随时提出自己的创意和想法”。

除了几位创始人,小米其他人没有职位,都是工程师,也无晋升一说,奖励就是涨工资,简单直接,员工不需要考虑公司中的政治、人事斗争,可以放下杂念,专心致志地完成手头工作。晋升制度原本是激励员工做出贡献、大胆创新,但也很容易导致价值观扭曲,为了改变而改变,从而没有围绕用户需求开展创新。

小米公司对工程师的要求不只是强调把技术做好,更要把事情做好,必须对用户价值负责。因此,小米公司的价值观是,始终把别人的事当成第一件事。比如,同事的代码或程序写完了,交给你检查一遍,即便再忙,你也要立即放下手头的工作,第一时间为对方检查代码,完成之后,再去做自己的事情。

可是,毕竟小米公司没有KPI,难道真的就不考核这些工程师和产品经理?或者说,如果仅以发奖金、涨工资为激励方式,那有些人拿5万、有些人拿50万又该如何平衡?“考核很简单,我完全下放权力,赋予每个小组的主管很强的考核权,让他们来决定每个团队成员的考核结果,我只要考核这些主管就行。”洪峰说,“规则很简单,根据公司的收支情况,雷总给我一笔预算,每个团队拿多少,我来分;团队内部拿多少,他们分。”说到底,还是充分授权。

没有KPI,准确说是没有形式上的考核,但并非放弃考核。否则,雷军所言小米公司2014年手机出货量6000万台的目标将无法实现。直接以奖金激发工作热情,让员工自动自发去把事情做好。比如,小米公司要求一个App的每日活跃率超过15%就能拿年终奖,当你只达到10%,甚至14%的时候,即使不会每天给用户弹窗,也会千方百计去吸引用户,为完成目标而不断改进。

而且,除了KPI之外小米公司还建立了用户评价机制,用户感受到好或者不好,都是正确的信息传播。很多时候,精神激励比物质奖励更有效。据说,小米手机刚上市时,小米员工到外面就餐,周围的人一看到小米手机就问:“你从哪里弄到这个手机?我们为什么老是弄不到?”有时候服务员甚至老板都会冲过来,一脸诚恳地说:“给我搞一个吧,我这顿饭就给你免单,或者以后你们过来就可以打折。”

还有一则故事。有一次,小米代工厂商英华达的管理人员告诉小米的某位创始人:“我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下?所有的工人都希望能够买到一台小米手机。”这位小米创始人觉得很奇怪:“这些人天天在做手机,怎么会大规模买小米手机?”对方道出原委:“自从我做了小米手机以后,我觉得我是重要的,因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来说‘听说你在做小米手机,能不能给我搞一台?’”

可以试想,当小米的员工听说这些趣事,内心的自豪感和成就感不言而喻,这种无形的激励胜过KPI几百倍。

虽说小米公司从创办第一天起就没有要求员工打卡,可实际上,创业初期黎万强买回过一台打卡机,但围绕是否打卡的问题,公司高管讨论了一整天。包括金山在内的许多科技公司都有打卡机,不管是几点上班、下班,迟到还是早退,虽然不纳入考核标准,但都要打卡,这样方便年终总结时了解员工是否偷懒,毕竟总有些人不自觉。但是,为了找出1%偷懒的人去给99%自觉的人添麻烦是否合理?小米公司最后的选择是:相信所有人,哪怕有人在中间混也认了。

小米公司没有完全去“KPI”,而是以价值观来管理。雷军说:“小米是一家文化价值观非常强的公司,它是顺应人性的文化价值观,我们强调人欲即天理,强调与人为善,和用户交朋友,友谊,信任,开放,而且一起干。”小米公司明确提出“每个人都积极创新,为做出美好的事情而努力”“一起做出激动人心的产品”。而且,小米公司重视挖掘“工作本身的内在激励”,强调快乐工作的理念。

尽管小米公司没有KPI,却胜过KPI。洪峰曾向雷军抱怨,全员“6×12小时”疯狂的工作节奏吓跑了不少优秀工程师,所有小米员工像打了鸡血一样,超高强度奔跑。雷军说:“很多求职者的老婆都觉得,把老公交到我们手里就要不回来了,但是你不得不承认它有一个好的作用就是说,这样的员工做出来的产品注定是一流的。”