小米公司快节奏的成长速度让“没有KPI”成为可能，而“没有KPI”又从管理制度上最大限度地推动企业快速成长，两者相辅相成。由此可以推断，“没有KPI”对于创业期高速成长的小公司效果明显，一旦速度降下来，或者规模扩大，就应该做调整。
第三节快乐工作，拼命生活
在小米官网的人才招聘入口写着这样一句口号：“一起玩，在小米工作相当好玩，好好玩也是我们的工作。”
这句话应该是雷军发自肺腑的感受。2007年之前的16年金山岁月，他勤奋工作，却几乎从未感受到快乐。在很长一段时间内，雷军都被业界冠以“中关村劳模”的封号，这封号听起来高高在上，细想似乎充满讽刺，背后的酸甜苦辣咸唯有雷军心里清楚。
2007年12月之前的金山可谓“雷军时代的金山”，他的“劳模”作风在金山留下了深刻烙印。雷军和同事自嘲金山是“大长今团队”，当时韩国电视剧《大长今》风靡大江南北，从不看韩剧的雷军也在同事的极力推荐下看了部分剧情。雷军领导的金山团队，真是一群活脱脱的“IT大长今”，不问收获只管耕耘，每天早上9点上班，忙到晚上12点才离开。这种工作状态早已成为所有人的习惯，雷军如此，整个核心团队亦如此。“勤劳致富+精打细算”就是雷军给金山定下的基调。
尽管大家拼了命地干活，但是金山给外界的印象却没有华为那般“高性价比”。雷军在管理上要求严格，对成本控制非常细致。“控制成本的要领就是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花，要从每件小事做起。”雷军对此很有经验，“办公室我们可以租用便宜的办公室，但这并不意味着我们的办公室会非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。”他接着说：“很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销方面非常大方，但这种风气一旦养成，很难改善，人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的股票等，但不应该在管理上放松。”
与华为的“高付出、高回报”不同，金山一直是“低薪水、高流动”。2007年金山终于成功上市，雷军在接受媒体采访时公开坦言：“我们过去的企业文化确实是比较沉重的，今后我们要创建快乐的企业文化，要让苦难的东西越来越少。”其实，在这年年初，金山已经在企业文化中“与时俱进”地加了两条新标语：“要像大长今一样拥有一颗纯洁认真的心；要用一颗快乐的心，快乐自己，快乐他人，快乐客户。”然而，这群勤恳的老黄牛却始终快乐不起来。
金山人的不快乐，似乎从创业第一天起就命中注定。1988年公司成立时，金山内有盗版猖獗，外有微软打压，内忧外患中，“存活下去”就成为公司上下高度一致的使命。可以说，金山上市成功完全是靠雷军团队浴血奋战换来的。一个很明显的对比是，与金山同时期成立的那些通用软件公司，能够幸存下来的寥寥无几，最终成功的仅金山一家。
当雷军离开金山时，只留下三个字：“太累了！”他是真的累了。
有过这段长达十几年的不快乐职场经历，雷军内心对快乐的渴望度和认同感，恐怕外人难以体会。因此在创立小米伊始，雷军就高举“快乐创业”的旗帜，保证每位员工每天都能快快乐乐地工作，快快乐乐地休息。这就是雷军的理念。他说：“以前金山创业的时候，平时比较忙，开会尽量放在节假日。现在小米创业，大的节假日，我们禁止开会，鼓励大家放假期间好好休息。创业，更需要劳逸结合。虽然在金山我们也有很多理想主义的东西，也曾波澜壮阔，但总觉得苦难深重；做小米我们脸上都是笑着的，基本没有什么苦难史，也向马云同志学习，强调快乐工作，拼命生活，反正我们就是一些很有意思的人。”
正因为心态的变化，才让雷军深刻感受到金山与小米两个不同时期的创业苦乐。他说：“我就没有什么KPI，我也不考核KPI，过程做得开开心心、热热闹闹，把事情做好就行；能卖多少台，能做多少事情，顺势而为，自然而然。”尽管小米公司已经给出高报酬，但雷军依然认为：“光发高工资，也不能（使员工）快乐起来，关键是怎么让员工轻松地做事情。”
在小米公司，每周都会举办诸如篮球、足球、羽毛球等比赛活动，雷军就是要让大家玩得开心。他是程序员出身，深知保持愉悦心情对于提高效率和迸发灵感的重要性。除了正式举办的赛事，他还经常鼓励研发团队和创意人员在没有想法时抽空玩玩桌上足球，随时调节身心。有媒体评论，自从创办小米之后，雷军像换了个人似的，过去那个“没有生活”的疯狂IT人不见了，取而代之的是潮男形象，服装时尚，心态平和，也会作秀了。
2014年世界杯期间，小米公司鼓励员工看球的“高调福利”曾在互联网引发惊呼。从世界杯揭幕当日下午开始，小米公司就布置食堂，安排饮食，并搭建深夜可集体看球的区域。为此，公司还成立“看球统战部”，邀请员工携带家人和朋友一起参加世界杯揭幕战的聚会活动，球赛结束后，无法回家的员工可以凭员工卡入住公司附近的酒店，而且第二天上午不用上班，可以在家睡觉休息。
既提倡“6×12小时”的拼搏精神，又鼓励“好好玩也是工作”的快乐理念，小米看似矛盾的管理文化，实则追求雷军“快乐工作，拼命生活”的理念。其实，如今小米已不鼓励周末加班，2013年的工作制是大小周，2014年则改成5天工作制。雷军透露，在他所有参与的创业公司里面，小米的工作强度不算最强，算中等偏上。
第四节管理的真谛是高效率、高成长
小米的Logo是一个“MI”形，既是“米”的发音，又是Mobile Internet的首字母缩写，代表小米是一家移动互联网公司。更有意思的是，“MI”倒过来看就像“心”字少一个点，意味着小米要让用户省一点儿心。
“让用户省一点儿心”既是小米的企业文化，也是小米的管理核心。小米公司的考核方式指向一个目标，就是用户的“心”。换句话说就是打动人心。
在2013年4月9日的小米发布会上，雷军豪气干云地说：“小米是个浩瀚的工程……但我从来没有担心过。因为我不是一个人在战斗，我的背后还有百万米粉！”其实每次类似的发布会，小米公司都会办成一次与用户亲密接触的疯狂盛宴，而且将手机定位成“为发烧而生”。许多用户无条件协助管理员打理小米论坛，甚至牺牲睡眠时间，只因热爱小米。
世界上没有无缘无故的爱。第一代红米发布后，雷军迅速订出40万的货，有些元器件已经在生产。大家都觉得质量还不错，可雷军仍旧不满意，他去和每一家供应商谈判：能不能把这些芯片、元器件等退掉，小米赔一半的钱，东西不要了。经过全力止损，小米依然赔了4000万元左右。这就是雷军对品质的追求，也是小米“让用户省心”的体现。
洪峰认为：“员工做得好不好，老板说了不算，用户说了才有用。”他曾在谷歌担任高管，有一次，谷歌内部争论页面应该选用32种蓝色中的哪一种，时任谷歌副总裁的玛丽莎？梅耶尔毫不犹豫地做出决策：将32种蓝分配给不同的用户体验，根据效果做出评判。然而，谷歌的一位设计师却怒气冲天，愤然递交辞呈。在他看来，做了这么多年设计，成功的产品也有不少，居然连页面用哪一种蓝都无权决定，简直太委屈了。可现实就是如此，一切应当由用户说了算。
用户说了算并非把用户当上帝、当权威，而是当朋友。有成千上万的朋友襄助，企业和用户才能够共同成长，而且还是高效率地快速成长。华为总裁任正非说得好：“让听得见炮声的人来决策。”在某种程度上，用户不仅听得见炮声，还能感受到炮火的威力，即使不能参与决策，也可以提供决策依据和有利建议。
让用户参与决策其实是一种容错机制，通过体验、反馈来评判决策是否正确。小米的MIUI系统分为体验版、开发版、大众版。开发版有几百万用户，大众版达到数千万用户，但体验版只有几千用户，他们都是批评者和监督者，是产品升级、企业创新的重要力量。
容错机制并不意味着对员工无限容忍，在某些方面，小米公司绝对是零容忍，如商业贿赂、保密制度，强调员工的责任心和纪律性。小米内部有人把给员工福利的F码全部卖给黄牛，结果被公司开除。由于小米手机紧俏，用户抢不到货，就公开批评小米公司和黄牛勾结，结果在小米内部还真抓出了内鬼。因为泄密，小米也开除过员工。
一切从用户出发，以价值观凝聚思想，这是雷军的管理精髓。2014年年初，雷军在接受《人物》杂志采访时说过一大段经典的话：“小米就是不想做一家大家看起来管理得很好的企业。看起来管理得很好是很容易的。管理的真谛是什么？管理的真谛是高效率、高成长。传统意义上理解的管理就是防范风险，先假设你是坏人，然后制定无数个条款来看住你，这是‘人本恶’的管理思想。如果是‘人本善’的管理思想，比如美国的企业管理，只要这个人不说谎、敬业、有责任心就可以了。就像今天的小米管理强调信任、责任心，这个东西可以被信赖，你做事情靠谱，你愿意负责任就可以了，找一帮有责任心的人，有经验的人，要什么管理呢，放手让大家干就可以了，这就是小米的管理。”
小米公司推崇的是“人性本善”的管理思想。比如，公司不开会，就连做决策也不发邮件，讨论、决定都可以在米聊群里解决，甚至员工报销费用在米聊截个图就可以。“高效率、高成长”，小米的管理制度始终围绕这六个字做文章。
安迪？格鲁夫说过：“管理者，最重要的职责就是时刻要发挥自我的人格魅力，去正面地影响团队成员的工作，甚至终身，而不是死板地去管理他们。”雷军也有类似的观点：“管七八个人的关键是带头干。管二三十人的关键是走着干，早上问问今天的任务，下班的时候看看完成情况。管七八十人的关键是找几个能管二三十人的部门经理。”经过多年的管理实践，雷军总结出三条管理规则：管自己，以身作则；管业务，身先士卒；管团队，将心比心。
在移动互联网时代，一切都在发生惊天剧变，即便管理者的感受未必震撼、猛烈。组织架构、考核方式、管理思想都在变，尤其是速度变化，慢一步不是落后，而是死亡。任何企业，越贴近用户，与用户的沟通、互动越畅达，组织就会越灵活，越有创新精神，成长速度就越快。从某种意义上说，这种变化，也是企业将管理员工的权力由老板转向用户的过渡。
如雷军所说，管理的真谛是高效率、高成长。而管理的最佳手段，就是一切由用户说了算。