3.5.1 管理者继承计划的定义及特点
管理者继承计划又称接班人计划，主要指企业的中、高级管理人员培养开发以及持续跟踪具有胜任管理工作的潜质的人员的过程，它是一种具有前瞻性和战略性的管理人才储备的手段和措施。在我国又将其称为“第三梯队”建设，其含义基本上都是相同的。
人们在不同的职业阶段，有不同的职业目标。正常情况下，当进入个人职业的第四个阶段时，面临退休的选择，这时就需要有合格的人来接替退休者的工作。此外，人员的流动、低层职位晋升到高一层职位后，也会导致职位的空缺，管理者继承计划就是要保证在出现类似情况时能够有合格的人员来接替。
组织中对一般人员的培养主要注重的是岗位胜任能力，而中高级管理人员的开发主要注重的是领导能力的培养和提升。组织管理者继承计划的人员主要来自两个方面，一是从内部培养，即主要从组织内部发现那些对于组织的发展具有重要意义的人才，然后对其进行有针对性的开发，从中识别和培养那些能够充当管理者接班人的人。二是外部培养，通过吸引和招募已具备管理能力和管理经验的人员，找出能够适应组织文化和业务要求的能够作为接班人的人，并在此基础上建立起组织的人力资源竞争优势。
3.5.2 管理者继承计划的阶段和程序
组织中、高级管理人员的培养大致可以分为三个阶段：
第一阶段：确定标准
要培养和造就合格的领导人或管理者，首先必须要有一个明确的标准体系，其内容主要包括：
能力标准：它主要衡量和反映培训开发对象的领导水平和岗位胜任能力是否符合组织的要求，组织可以根据这一标准对其进行管理潜质的评估。
业绩标准：这一标准主要反映培训开发对象的专业技能水平及创造价值的实际能力。要成为一个合格的领导人或管理者，必须要有自己的专业优势和竞争能力，通过专业技能水平和业绩标准，可以建立和提升领导人或管理者的权力，以此达到影响组织成员的目的。
文化及价值标准：它主要反映接受培训开发对象与组织文化和价值是否吻合及其吻合的程度，由于接班人计划往往也意味着组织文化和价值观的传递和交接，因此接班人是否具备相同的文化倾向和价值观就显得非常重要，特别是那些将由中层晋升为高层的人选，按照组织的标准对其进行文化和价值的评价是十分重要的。
人际交往标准：在传统的领导人或管理者评价标准中，人际交往及处理人际关系的能力并未得到足够的重视。随着团队组织形式的广泛使用、对核心竞争力理解的逐步深入，无论是组织还是个人都越来越认识到良好的人际交往能力和沟通能力的重要性，特别是那些技术出身的领导人或管理者，其培养计划中必须具备这方面的标准和要求。
第二阶段：识别和挑选合适的人员
有了具体的标准，就可以按照标准识别和挑选符合组织要求和适应组织文化的人选。需要强调的是：在识别和挑选人员时，对以上标准的掌握不可能都面面俱到，或要求达到最高标准；最重要的是发现候选人是否具有领导或管理的潜力，特别是与可能任职的职位要求匹配的能力。在此基础上再根据绩效水平标准、人际关系标准等进行淘汰选拔，最终确定具有培养前途的人选。
第三阶段：根据标准和培养对象的实际情况设计相应的开发活动
在这一阶段，主要是确定对中、高级管理人员的开发方法，重点考察候选人的沟通、组织、领导、人际交往等方面的能力和表现是否与未来的职位要求相适应，具体的方法在前面已作了详细的介绍，这些方法包括：有针对性的培训和训练，如相关部门和岗位的工作轮换，对于那些准备晋升的候选人，可以实行逐级的岗位轮换，即只有在前一个岗位轮换达到要求后才能进入下一轮的轮换。对于集团性公司，还可以采用在集团范围内大面积轮换的方式，在集团的不同子公司任职，以获得不同业务单位的综合工作经验；实行“导师制”，由现职的高级管理人员充当培养对象的导师或顾问，通过传、帮、带的方式，帮助培养对象取得实际领导工作经验；重点考察培养对象是否了解和适应公司的文化、是否具备代表公司形象的个人特征以及是否在员工中有认同感等。公司的决策者们应随时和他们保持密切的联系，通过让他们参加公司的各种高层会议，发言、解决一些具体问题等方式，对他们进行最后的考察。
在这一阶段中，领导人的重视和传、帮、带是非常重要的环节。前述强生（中国）公司的培训开发体系中，为了增加顾磊敏的实际工作经验，除参加公司的Transitional Leader-ship培训外，还经常参加他的上司主持的会议，学习关于如何做总经理的管理理念、业务和技能培训。在通用公司，原总裁雷吉·琼斯为了找到合格的接班人，进行了长达六年的挑选准备工作。他和董事会成员共同确定候选人，并确保他们得到很好的培养和试用职位安排。他和每位主管候选人进行深入交谈，了解情况，分析原因，最终选择了杰克·韦尔奇这位和他在经历、教育程度和领导风格上迥然不同的人作为继承人。我国的企业也逐渐开始重视接班人培养问题，如华为公司在原《华为基本法》第一百零二条中就规定，公司的各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床，这就从制度上保证了接班人的培养。
专栏3-6 通用电气公司的接班人计划
在通用电气公司接班人的选择中，1974年最初的19人名单中并没有韦尔奇，1975年的10人名单中仍然没有。1977年，韦尔奇才作为通用电气公司五大部门的执行官之一，与通用电气公司首席财政官、负责策划的高级副总裁等一起首次被确认为董事长候选人。
1979年1月，通用电气公司董事长雷吉·琼斯与韦尔奇进行了著名的“飞机面试”的谈话。随后，在持续几个月的时间里又与其他候选人谈话，最后根据所有人的意见，共同列出了所有候选人的优点和缺点，包括智力、领导能力、合作能力和公众形象等，最后产生九种不同的组合，但没有人把最高的职位给韦尔奇。
1979年6月，雷吉·琼斯与韦尔奇进行了第二次“飞机面试”，经过第二轮的谈话和筛选，除一名候选人全票外，韦尔奇和另外1人各得到6票。
1979年8月2日，董事会提出了最后的三人候选人名单，包括韦尔奇，这一年他44岁。同年8月3日，这3人成为通用电气公司的副董事长。
1980年12月19日，董事会正式选举韦尔奇为通用电气公司的董事长和首席执行官。1981年4月1日，韦尔奇正式上任，成为通用电气公司的董事长。
2001年退休。新任董事长和首席执行官杰夫·伊梅尔特接任。
3.5.3 影响管理者继承计划的主要因素
管理者继承计划在很大程度上受到组织晋升决策的影响，加里·德斯勒指出，有三种因素影响组织的晋升决策，而作出这些决策的方式又会影响员工的工作动力、工作绩效以及献身精神。
第一个因素是以资历为依据还是以能力为依据，或者以两者某种程度的结合为依据。虽然现在很多企业都强调以能力为依据，但以资历为依据的也不少。即使是在美国这样的发达国家，以资历为依据也会受到一些制度的支持，在工会合同中通常就有在晋升时强调资历的条款，如“在需要提升雇员到工资更高的工作岗位上时，如果雇员的工作能力、工作绩效以及合格性是相同的时候，应当优先考虑具有较高资历的雇员”。而且只有当资历较浅者在能力上明显高出资历较深的雇员时，企业才能忽略资历因素。许多受美国公务员委员会规定管辖的公共企业，也强调将资历而不是能力作为晋升的依据。这种做法并非毫无道理，因为在一般情况下，那些具备晋升资格的资历较深的雇员，往往在专业能力、技术水平或管理才能等方面具有优势，而且对组织文化、价值观以及各种潜规则有更深刻的理解，更少跳槽。有学者甚至将“牢牢抓住老员工”作为组织赢得竞争优势的重要途径。因为资深员工往往是最高产的，他们经验丰富，知道任何更好地完成工作，并且能够找到捷径或其他节约成本的方法来提高产出。
赖的重要对象。此外，资历较深的雇员也意味着他们在企业中工作的时间较长，有的人甚至将他们一生中最宝贵的时间都贡献给了企业。因此，如果他们能够获得晋升，既是对其业绩的激励和忠诚度的表彰，同时还会对资历较浅者形成一种潜在的影响，即只有那些具有职业道德、认真为企业服务、对企业做出贡献的员工才会获得晋升或好的发展机会。这就要求企业要有清晰明确的晋升依据和原则，通过宣传，使员工都能够了解这些内容并遵守这些规则。
第二个因素是对能力进行衡量。虽然以资历作为晋升依据有其合理的原因和理由，但这并没有否定能力的作用，因为能力毕竟是价值创造的重要源泉。因此，即使企业要想表达对资历的某种程度的偏爱，也绝对不能够忽略对能力的重视。在能力的衡量上，重要的是对候选人的潜在能力进行评价。因为对过去的工作绩效很容易作出判断，组织的绩效系统可以提供这些具体的数据，而对于领导能力和管理潜质的评估就没有那么简单，组织应预先制定一套评价标准以及方法和程序，以便预测候选人的未来绩效水平。关于这些方法可以参见前面的有关内容。
第三个因素是晋升过程的正规化或非正规化。正规化是晋升决策信息的公开性，包括制定并颁布规范的晋升政策、晋升程序以及空勤职位的信息公布。与之相反的就是非正规化，即不公开相关的信息，而是由管理者们根据自己的印象和了解程度掌握和决定。对于建立有正式的管理者继承计划的组织，一般来讲应具备正规化的要求，即做到信息公开。但在那些没有建立或根本就没有考虑接班人选拔标准和程序的组织中，晋升决策大多是由组织的高级主管们作出的。在这种决策过程中，能力就不再是主要的和唯一的影响因素，候选人的人际关系往往会成为决定性的因素。
以上所列举的三种因素对组织的管理者继承计划有着重要的影响，但并不是说在建立和实施这个计划时要完全照搬这些要求；也不能说正规化就一定好，非正规化就一定不好，这需要结合企业的实际才能作出判断。特别是在我国，由于各种因素的影响，大多数企业的规范化程度本身并不高，建立有正规晋升决策程序的企业可能也不多，在这种情况下就需要具体情况具体分析，灵活运用。首先，在晋升决策上，应倡导“能力优先，兼顾资历”，能力是对价值创造的认可，而资历是对职业道德和职业信誉的认可，两者缺一不可。其次，组织的接班人培养一定要有基本的原则和要求，在接班人培养的制度建设中要循序渐进，逐步完善。再次，在两者的关系上保持适当程度的平衡，能力、责任、贡献、工作态度和程序都是要考虑的因素。比如华为公司的晋升政策规定了晋升不拘泥于资历与级别，而是按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者可以破格晋升，但是公司同时仍然强调和提倡要循序渐进。最后，将管理人员对接班人的培养职责纳入组织的正式规章制度。通用汽车公司在20世纪70年代中期就突出了管理人员培养的宗旨，第一条就明确提出公司主管的最主要责任就是保证公司优秀管理人才的培养。华为公司则通过企业典章的形式将管理人员对接班人的培养制度化，在原《华为基本法》中明确指出：领袖的作用在于进贤，只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人；公司高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人；不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退；仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
3.5.4 我国企业管理者接班人培养现状
针对“21世纪的中国企业领袖机遇和挑战”这一题目，北大国际MBA和美国光辉国际公司对160名企业高管人员作了一次调查。
执行官、总裁、副总裁、部门经理等。53%的被调查者的年龄是35～40岁，25%大于40岁，22%小于34岁。其中，来自国有企业的占30%，来自外资企业的占33%，来自股份制企业的占23%，来自私营企业的占14%。调查结果显示：在这160名高管人员中，70%还没有国际性的企业管理经验，90%以上的人认为他们的企业在今后3年内，仍将不具备足够的管理人才储备。当调查中问到“在今后两年内可能不可能离开公司”时，9%的人认为很可能，45%的人说有可能，而倾向于“坚守阵地”的还不足半数。高管人员心理的不稳定性让人震惊。在54%恐怕要离开企业的人当中，66%的人是部门经理；60%的副总裁和企业的执行官要离开企业；27%的总裁、总经理恐怕要离开；14%的首席执行官和董事会主席要离开，这个数字都比国外大得多。
关于这些中高层为何出走的原因，大致可以分为两个层面。首先，部门主管和经理是当前企业人才流失的最主要的一部分人，这表明他们缺乏归属感。从调查结果看，在部门主管和经理看来，企业高层管理人员的个人因素虽然重要，但还不是最突出的，最重要的在于企业普遍缺乏经理人职业长期发展计划。其次，有60%的副总裁要离开的主要原因在于我国国有企业第一把手的任命制，第二把手和其他高级管理人员感觉自己难以被“扶正”；而在民营企业里，老板往往只把权力移交给他信任的人，如家族成员或好朋友。而那些真正有能力的经理人，会发现自己在这个企业里没有希望，所以他也会选择走掉。
以上调查与作者的调查结论大致相似。2004—2005年，作者以“你的单位是否制定了员工职业生涯规划”为题对四川近100户企业作了一次调查，共收到有效问卷152份，其中，选择“已制定”的企业只有10%，选择“没有制定”的企业为52%，“今后可能制定”的为33%，选择“不会制定”的为5%。从所有制看，外资企业16份有效答卷中，分别有6人选择“已制定”和“没有制定”，分别占38%；选择“今后可能制定”的有3人，占19%；选择“不会制定”的1人，占6%。在国有企业中，88份有效答卷中仅有5人选择了“已制定”，占国有企业总数的6%；45人选择“没有制定”，占51%；32人选择“今后可能制定”，占36%；6人选择“不会制定”，占7%。在民营企业的中，26人没有一人选择“已制定”，表明在这些企业中没有开展任何职业规划活动；有21人选择“没有制定”，占所调查民营企业总数的81%，有4人认为“今后可能制定”，占15%；1人认为“不会制定”，占4%。从调查结论看，总体情况非常差，只有不到10%的企业制定有正式的员工职业生涯规划，外资企业稍好，国有企业次之，民营企业最差，这与我国企业目前的现实基本上是吻合的。