接班人培养不仅反映企业人力资源管理开发的水平，更重要的是关系到企业可持续发展的能力。因此应引起企业领导人和高级管理人员的足够重视，从制度上保证这一计划的贯彻和落实。
在企业接班人的制度安排上，目前大致有以下三种模式：
3.6.1 内部晋升
所谓内部晋升，就是各级经营管理人员全部或大部分都从企业内部提拔。内部晋升的意义在于：首先，由于遵循“逐级晋升”原则，从而能够保证培养对象了解和掌握企业的生产、工作流程、不同部门和不同职务之间在权利、责任、义务上的关系，以及对企业文化和价值观的认同。其次，当把内部晋升作为基本的晋升决策依据时，不仅是对那些能力突出、业绩优秀的员工的贡献的一种承认和奖赏，而且对新员工也具有重要的激励和导向作用。内部晋升不仅能够在相当程度上满足员工的预期和职业发展的需要，而且还能够提高工作满意度。正因如此，内部晋升政策成为组织人力资源管理政策的重要组成部分。世界上很多著名的跨国公司大多都采用内部晋升政策，如美国JC Penneygs公司规定，当公司的某一部门内部出现了职位空缺而又有一个相关的内部候选人符合填补职位空缺的条件的话，我们就愿意搞内部晋升。Federal Express则只要有可能，就从企业现有的雇员队伍中寻找合适的人选来填补职位空缺。在IBM公司，晋升者都是基于业绩从内部提升。日本丰田公司规定，工作小组组长职位以及工作群体班长职位是工厂中所有担任管理职位的人都必须经过的一个阶梯。当这些职位出现空缺时，应当考虑从现有雇员中挑选合适的人来填补。如果办公室中的某项职务出现了空缺，也尽可能从内部提升。只有在找不到内部合适人选的情况下，才从外部招聘。
根据作者对四川企业人力资源管理现状的调查，四川企业在晋升政策上也同样表现出了较强的内部晋升倾向，也就是说，内部晋升仍然是各级管理岗位主要的接班人来源。调查显示，在全部189份有效答卷中，认为全部从内部提拔或大部分从内部提拔的比例分别为13%和59%，总比例达到了72%，认为内部提拔和外部调动大约各占一半的占15%，一些高级职位和技术性职位从外部选拔的为13%。从所有制性质看，收到的国有企业的有效答卷为100份，其中，认为全部从内部提拔或大部分从内部提拔的比例分别为16%和62%，两者合计的比例为78%，14%的调查对象认为内部提拔和外部调动大约各占一半，8%的人认为一些高级职位和技术性职位主要是从外部选拔。在外资企业的20份有效答卷中，认为全部从内部提拔或大部分从内部提拔的比例分别为1%和50%，有14%的调查对象认为内部提拔和外部调动大约各占一半，25%的人认为一些高级职位和技术性职位主要是从外部选拔。民营企业的有效答卷为36份，其中，认为全部从内部提拔或大部分从内部提拔的比例分别为8%和50%，认为内部提拔和外部调动大约各占一半的占23%，19%的人认为所在单位的一些高级职位和技术性职位主要是从外部选拔。在股份制企业的33份有效答卷中，全部从内部提拔或大部分从内部提拔的比例分别为9%和67%，内部提拔和外部调动大约各占一半的为9%，一些高级职位和技术性职位主要是从外部选拔的比例为15%。
从调查结果可以看出，我国企业内部晋升的比例比较高，这也证明了内部晋升的普遍性。一些高级职位和技术性职位从外部选拔的比例也是合理的和可以理解的。值得分析的是有15%的调查对象认为所在单位“内部提拔和外部调动大约各占一半”的比例，此次调查虽然未能涉及其原因，但可以从三个方面加以判断，一是这一类企业可能正处于创业或高速成长阶段，对管理人员的需求比较急迫，当企业内部难以找到合适人选时，不得不通过外部招聘的方式补充职位空缺。二是与企业所处的产业或行业以及专业岗位有关系，比如在房地产行业、新兴电子技术行业，人员的流动比例就高于一些传统行业，从事销售、研发等紧俏专业岗位的人也很容易跳槽，以至企业不得不通过外部招聘保证企业工作的开展。三是企业人力资源的数量和质量存在缺陷，难以满足企业的要求，需要从外部大量招聘。
要保证内部晋升的可行性，首先要从招聘环节入手，国外很多大公司都确立了“以价值观为基础的”雇佣理念，即所招聘的新员工应该具备与企业所倡导和要求的文化、价值观相吻合并具有发展潜力的人。因此，从招聘环节着手，选择那些具有晋升潜力并且具有与企业同步的价值观的人是任何内部晋升政策的先决条件。
作中，缺乏的就是这种以价值观为基础的思想和具体的措施。
3.6.2 外部招聘
尽管内部晋升是激励企业员工和提升凝聚力的重要途径，但很少有企业保证他们永不对外招聘管理人员。这一方面是因为企业不能保证他们能够从组织内部获得合格的继承者；另一方面，企业也需要通过适当的外部人员的补充来引进和吸收新的思想和观念。这对于保证企业的活力，加强企业与外界的了解和沟通有重要的影响和作用。此外，随着企业股份制形式的广泛普及，董事会、股东会以及董事、股东权利的不断扩大导致公司的社会化程度越来越高，在一定程度上扩大了外部招聘的比例，特别是高层管理人员和一些核心技术岗位，往往会通过外部招聘解决。
外部招聘有很多优点，比如可以扩大企业各级管理职位的接班人选择范围，但这种方式也存在问题，其中最主要的是企业与招聘对象之间在企业文化和价值观层面上的认同。尤其是一些高层管理职位和核心技术岗位，由于外部招聘对象大多都有比较丰富的经验和阅历，有自己的一套文化准则和价值观，在战略定位、经营模式、管理方式等方面有自己的观点和看法，要使两者之间的目标达成一致，不仅需要时间，而且比较困难。在这种磨合的过程中如果处理不当，就会产生内耗甚至是内讧，最终发展成为与企业“老人”之间的权利争夺，这方面的例子举不胜举。“本章案例”所描述的就是这样一个发生在企业当家人和职业经理人之间的故事。何经华这位以500万年薪空降用友的经理人，由于在一些重大问题上与王文京存在难以解决的分歧，在用友待了两年后，黯然离去。文中的两位主人翁都是业界响当当的人物，一个是温和重义、国际化意识超强的创业者，一个是货真价实、高度职业化的海外经理人。但即使是这样绝佳的“配对”，仍难以打破中国式分手的宿命。据称，何经华离开用友后，将成为美国Siebel副总裁、大中华区和东亚区总经理，Siebel公司不仅满足了何经华全部的福利要求，甚至将亚太区总部从新加坡搬至上海，何经华只需坐镇北京即可。从这个事件中，可以看出我国企业与发达国家企业之间的差距，其中的经验值得我们总结和深思。
外部招聘的第二个问题是，如果外部招聘的管理者超过一定比例，就可能引起组织现有员工情绪的波动，造成核心员工或关键岗位人才的流失。即使在兼并重组中，企业也大多是更换高级管理人员，中层管理职位和核心技术岗位一般都不宜做较大变动。在很多企业兼并的案例中，在人事安排上往往奉行“斜着裁员”的原则，即从组织“金字塔”的顶部开始按一定比例进行裁员，裁掉最多的都是高管人员，中层和一般人员比例不大。
3.6.3 家族成员继承
子承父业是一种建立在血缘关系上的权利继承关系和接班人培养模式，主要为家族企业或私营企业所采用。在企业发展的历史长河中，家族企业曾经发挥了重要的作用，即使在强调建立现代企业制度的今天，家族企业仍然具有相当强的竞争优势。与其他两种培养模式比较，家族企业的优势在于，财产所有权非常明确，建立在以血缘和亲情关系基础之上的忠诚度较高，管理成本和人际关系成本相对较低，效率也较高。但劣势在于家族成员对企业成长所需的领导和管理能力可能会不太适应。对于第一代的创业者来讲，依靠个人的商业智慧和胆魄就可以获得成功，但随着企业的成长和规模的扩大，对综合协调和管理能力的要求会越来越高，第二代接班人是否能够像他们的父辈一样具有这种商业智慧和魄力还是一个未知数。
为了解决接班人问题以及满足企业自身发展的要求，家族企业逐渐开始向现代企业转变。所谓现代企业，按钱德勒的解释就是“由一组支薪的中、高级经理人员管理的多单位企业”。
是职业经理人，钱德勒称之为“经理式企业”。“职业经理人”的称谓大概就是从这时开始的。现代公司最早出现于19世纪50年代的美国铁路运输业。根据美国法学家伯利和米恩斯的研究，在美国200家大公司中，44%的公司和58%的财产由未掌握公司股份的经理人员所控制。在发达国家，由于很多的企业已经实现了严格的公司制和股份制，因此企业的股权结构发生了很大的变化，企业开始并逐步实现了由家族企业向公司制企业的过渡和转变。以美国杜邦公司为例，在1917年时仍然由公司的所有者管理公司，但家族成员只有本身是经验丰富的经理人员才能参加执委会。20世纪30年代，董事会中高级经理的人数已经超过了杜邦家族成员，杜邦公司逐渐发展成为一家经理式的企业。虽然有很多的杜邦家族成员或杜邦的嫡亲都是合格的经理人员，但只有少数人在公司任职，而且只有一名家族成员任职于高层，杜邦家族仍然是所有者，但不再参与管理，也不再作出重要的经营决策。与杜邦公司类似，其他美国企业也开始了这种转变。对于那些创业者和家族成员来讲，通常只有当他们是管理阶层并具有多年经验的合格经理时，才能留在高层管理中任职。
家族企业向现代企业的转变，既是企业自身发展的要求，同时也反映了人力资源市场化配置的趋势。但这并非意味着家族企业都应实行这些转变，其最根本和最重要的是处理好与职业经理人之间的关系。这方面可以借鉴美国公司的经验，即只有当家族成员具有商业智慧、有丰富的经营管理工作经验并担任过相应的管理职位时，他们作为接班人才可能是合格的。