对员工的职业生涯进行有效的管理，能够预测组织的职位空缺情况和接班人需求，培养和提供员工的工作能力和献身精神，在满足组织和个人双方利益的基础上，保证组织战略目标的实现。对组织来讲，要使这一工作的开展取得应有的效果，需要把握以下三个方面：适应组织战略的需要、掌握开展员工职业生涯规划的途径和方法以及建立和完善组织的培训开发体系。本节将结合这三个方面着重介绍三家公司的具体做法。
3.4.1 适应组织战略的需要
根据组织的战略要求开展员工职业生涯规划，是职业管理的第一个重要内容。在这方面，美国波音公司的职业生涯系统可谓是一个成功的典范。
（1）公司面临的形势及使命
在航空业，保持市场份额的重要性远远超过具备完整机群系列的重要性。虽然波音公司1992年的年度报告称航空业务处于一个艰难环境，然而时任总裁弗兰克·舒恩茨仍然对公司的发展充满信心，并提出了公司的使命是“要成为全世界首屈一指的航空公司”。
公司为了实现这一目标，波音公司特别强调“合作”的精神，并将其作为落实公司战略计划的一个意义重大的概念。公司领导认为，新的设计与生产过程不仅要求广泛的技能，而且还需要一个全新的、参与性更强的、鼓励全体员工对自己的个人职业生涯前途负责的企业文化。针对这一目标，公司为员工、管理人员和公司规定了相应的责任：员工是“管理工作的合作者”，管理人员是“创造条件的合作者”，而公司本身则是“资源性合作者”。
波音公司的员工职业生涯开发工作是建立在以团队精神为主的参与方法基础之上的，20世纪80年代公司就开始从“直接和控制”风格逐步向这一方向转移。此外，1987年的一次员工态度调查也使波音公司管理层进一步认识到为员工提供一个更好的职业生涯开发运作程序和继续沿着参与性企业文化的道路走下去的必要性。
然而，参与性企业文化的道路上也充满着困难，特别是在工程设计人员中，工程监理人员的平均就职年限远远超过他们所监管的员工的平均就职年限，新老员工的态度和预期形成了巨大的差异，从而影响到工作团队的动力。除此之外，如何填补监理岗位空职问题也越来越突出。资历比较浅的员工要求培训，以便自己不断进步。然而提供培训本身就要求管理人员接受过良好的培训。
在20世纪80年代的后半期，波音公司高级管理层决定着手解决这些问题。他们举行了一系列专门会议，讨论和提炼他们对波音公司未来的看法。公司的领导认为，这些会议的结果通过传单、海报和简报向全公司传达，有助于公司的运营部门将自己的具体业务计划与明确提出的公司目标结合起来，而后者的许多重点更偏重于人力资源而不是物质资源。
（2）方法和手段
为了支持公司的使命和目标，公司在1988年推出了一套名为“职业生涯”的多方位员工职业生涯开发项目，并由公司的总体战略目标所推动。这些公司目标不仅通过对“职业生涯”计划的内部宣传得以阐述，同时也通过公司的员工简报及管理人员杂志得到倡导。公司反复提醒每一个员工和管理人员自己所处的工作大环境，鼓励他们思考在这一大环境中如何应用自己的能力，是否需要开发自己的能力。因此，信息成为“职业生涯”计划的关键。
该计划包括以下内容：向开展“职业生涯”计划的部门的全体员工通报情况；通过小册子、幻灯片和录像片宣传本项目；在公司开办教学中心，包括一个命名为“职业生涯焦点”的一套自我评估与规划系统，该系统引导使用者完成自选进度的电脑项目；以及公司信息、岗位描述、岗位就职人数数据、培训选修内容、个人职业生涯资源目录以及本地教育资源目录等。“职业生涯”系统还包括多样化的工具和技术，可以满足各员工的需要及学习风格。各教学中心提供与岗位、薪金、业绩系统和培训有关的信息。
为了保证“职业生涯”计划实施的质量，公司制定了相应的措施，一是提供咨询顾问的支持，而且在全面推广该计划之前，预先实施、评价和修改了一个试行版本。二是加强了该计划与其他人力资源职能之间以及与公司业务之间的联系，将绩效管理系统、部门性的操作计划和员工职业生涯开发运作程序综合在一起，支持具体行动计划的创意和实施。职工参加“职业生涯”计划的入门教育，并可以选择参加某期自愿的、为期3小时、占用业余时间的“概况”学习班。新员工的入职教育按计划进行，内容包括对本“职业生涯”计划的介绍。员工们还可以有多种选择，例如一些人可以安排自己的工作倒班，另一些人可以在自己的专业领域之外选修一些课程，但仍旧与公司的使命保持一致。
（3）目的和意义
“职业生涯”计划所提供的工具旨在帮助员工对自己的技能、兴趣和价值观进行评估，并在此基础上建立和提高个人和岗位之间的相互适应性。该计划还帮助员工在现有岗位上发现并追求使工作更加丰富和有意义的机会，或帮助他们发现在波音公司进行内部调动的可能性，以帮助人们建立和实施个人的职业生涯目标规划。此外，“职业生涯”计划是一个自愿性项目。公司管理层坚定地认为，个人应该确定自己事业成功的目标，而且应该对实现这些目标负责。公司通过“职业生涯”计划提供各种教学手段，并鼓励员工将自己的技能发展成自己的竞争优势。
（4）责任
波音公司的“职业生涯”计划主要由这些受过培训的一线管理人员负责贯彻执行，他们提出创意，安排和划分公开研讨班与培训班，同时解决各种实施方面的问题。公司特别强调在员工开发工作过程中管理人员的责任，所有管理人员，其中包括总裁和各位总监，都必须具备培养自己手下人员的能力。公司的许多管理人员已经接受过员工职业生涯开发、员工辅导与咨询方面的培训，使他们有能力帮助人们去处理与个人职业生涯有关的问题，同时也提高了他们的信心。这一计划的终极目标是使波音公司的每一个人都可以接触到丰富的现有职业生涯开发资源，从而显示了人力资源管理工作与公司业务单元相结合的发展趋势。
参加“职业生涯”计划使一线管理人员的工作风格发生了明显变化。许多管理人员反映说，他们现在掌握有自己所需的信息，更清楚公司在人才开发方面对自己的期待。许多中层管理人员志愿作为职工的顾问，讲解公司的全球性目标，并起到一个咨询网络的作用。通过这种方式，他们有机会使用这些技巧。由于这些管理人员与波音公司的外界有良好的联系，因此可以为咨询性的面谈、岗位轮换等创造条件。
（5）成果
波音公司利用在员工中间开展的士气和民意调查，成立专题小组，进行课程评估，同时还在活动开展之前和之后进行调查，从而对这一系统的效果有充分的了解。
首先，在为期一年的时间里（从1990年6月到1991年7月），“职业生涯”计划的软件使用率超过了60%，这些软件使用者的总使用时间翻了一番。在开展“职业生涯”计划的各个部门中，有近一半的员工使用本系统的时间在两年以上。约60%的人使用了自我评估与开发的软件“职业生涯咨询点”，约40%的人使用了类似于《事业计划》手册的教材。
其次，从总体上讲，评估的结果表明，在员工和管理人员之间已经开辟出许多新的沟通渠道。由大约80个问题组成的波音公司最新的员工民意调查表明，职工对以下两个方面的改进感受最深，即培训和职业生涯开发。在实施“职业生涯”计划的一个部门中，1991年的调查显示，自1989年以来，主管对员工职业生涯开发的指导和鼓励显著加强。
培训对于波音公司的员工来说也非常重要，公司的进修报销制度被认为是非常成功的。许多“职业生涯”计划问卷调查的接受者都表示希望参加在职培训，以便有更多的时间发展自己的个人职业生涯，获得更多的与个人前途有关的信息。问卷调查接受者还声称，管理人员的关注、参与和跟踪是成功开展员工职业生涯开发计划的主要因素。这是一个清晰的信号，说明波音公司鼓励自己的管理人员花更多的时间过问员工发展问题是一条正确的道路。
特别具有意义的是，问卷调查接受者们表示，他们寻求的是岗位的轮换，热衷于体验不同的工作和任务，在工作岗位上学习更多的适用于自己技能与兴趣的又是波音公司需求的东西。这表明了大多数人并没有将职业规划理解为单纯的组织晋升，表明现代职业生涯的理念逐渐深入人心。
（6）前景
在航空工业的总体环境中，有关“职业生涯”的计划与其业务活动相去甚远。波音公司仍旧面临着大量的挑战。公司的管理层认识到，真正的考验在于业务方面的变革。他们希望通过开展各种开发项目，使更多的人可以掌握多种技能，可以在公司内部流动。这样做既可以避免裁员又可以使业务水平得到提高。
目前，波音公司正在努力稳定自己的员工队伍，避免大量或突然的裁员。“职业生涯”计划成功与否的长期标志是该系统实现这一稳定过程的能力。随着“职业生涯”计划的进一步实施，波音公司把重点放在了培训有真才实学的人才方面，即重点培训主动进取并愿意承担重任的工作人员。诚然，培训工作是重要的，“成功”的定义亦如此，它应该不仅包括晋升，同时也包括一个人的专业技能、灵活性和自尊心的增长。
公司认为，如果以一种适用的企业文化为基础，那么公司的各级管理人员就会掌握多种技巧和资源，去培养一支灵活而多才多艺的员工队伍。但员工的培训仅仅是问题的一个方面，因为管理人员也需要进行开发。与以往相比，教学模式应该更加现实地反映实用的学习风格，因为对于许多员工来说它们是以实际经验为本的。
1990年，波音公司荣膺美国培训与开发学会颁发的“有组织的职业生涯开发培训与发展大奖”，但公司并没有满足，公司正在制订一些计划，以保证持续不断地改进，在以往员工职业生涯发展工作成功的基础上，波音公司将继续努力，以确保自己永不落伍。
（7）评价
从波音公司成功的推行职业计划的案例中可以得到以下几点启示：第一，公司高层要具备“以人为本”的观念，在注重物质资本投资的同时也要高度重视对人力资本的投资，同时对于所开展的活动要有明确的指导思想和思路，并与企业的战略目标和业务需要紧密结合。波音公司的职业计划就是在“成为全世界首屈一指的航空公司”指导的思想下进行的。第二，任何改革都必须做到责任明确，措施得力。波音公司为了保证其“职业计划”开发活动的成功，对管理层、员工以及公司自身的责任都有明确的规定，波音公司要求所有管理人员都必须具备培养自己手下人员的能力。公司对中、高级管理人员提出具体的要求，这不仅有利于管理人员更清楚地认识到自己的责任和义务，促进管理人员工作风格的变化，而且能够增加管理人员与下属之间的联系，体现了公司对员工关心和帮助。第三，对于像波音公司“职业计划”这样大规模的人力资源开发活动来讲，一定要注意它的系统性、完整性和公开性。任何一项人力资源管理和开发活动都会涉及员工的切身利益，因此，要保证活动有质量地顺利进行，不仅需要各级管理人员的高度重视，还需要公司为活动提供全方位的支持，包括宣传、动员、专家咨询、信息提供、资源支持等。其中，信息提供和资源保障是尤其重要的两个方面。波音公司的职业计划之所以能够获得成功，一个重要的原因就是公司提供了进修报销制度以及公开、透明的信息披露制度。这样，每一个员工都能了解活动的内容和意义，从而为自己的选择提供决策依据。此外，任何一项人力资源开发和管理活动都必须考虑不同专业之间以及人力资源各职能之间的系统性，使之形成一个有机的整体。波音公司就是将其绩效管理系统、部门性的操作计划和员工职业生涯开发运作程序综合在一起，从而保证了计划的顺利实施。
3.4.2 找一个切入点
波音公司的“职业计划”的特点在于反映了公司战略与人力资源管理开发工作之间的匹配性，体现了战略性人力资源管理的要求。美国的3M公司则采用了另外一种方法，即由点到面，逐步扩展，具体表现是以人力资源管理信息系统为突破口，在此基础上为一次较大规模的职业生涯开发行动扫清道路。
（1）背景
3M公司开展职业生涯发展规划主要是基于以下三个方面的目的：一是利用现有工具和资源的联系并将之综合；二是内部人才的利用；三是注重发展与平级调动，在此基础上促进交流，提高工作效率。
多年以来，3M公司的管理层始终积极对待员工职业生涯开发方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯小组就一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估，并举办个人职业生涯问题公开研讨班。通过分析，各级主管对自己的下属进行评估。公司收集了有关岗位稳定和个人职业生涯潜力的数据，通过电脑进行处理，然后用于内部人才的选拔。
3M公司职业生涯系统的组成部分包括以下内容：岗位信息系统、绩效评估与开发运作程序、个人职业生涯管理手册、主管和员工公开研讨班、个人职业生涯咨询、个人职业生涯项目、合作者重新定位、学费补偿、调职等。其中，岗位信息系统作为一个特定的工具或措施，起到了带动和促进的作用。
（2）岗位信息系统的特点
很多年来，3M公司的全美员工民意测验显示，员工要求有更多的有关个人职业生涯机遇的信息，因此，大环境非常适合于岗位信息系统的应用。为了响应员工调查资料和管理信息的需求，公司从1989年启动了岗位信息系统。该系统的特点表现在以下几个方面：岗位信息均以电子邮件方式发布，最高可达总监级；与人力资源分析相联系；重视信息反馈并与发展紧密相连；在试行过程中反复宣传；所有申请中近一半与晋升无关；包括充分的员工技能认证和广泛的个人职业生涯信息。
（3）初步目标
3M公司的岗位信息系统具有反映公司业务多样性的特点，同时还反映出民意调查特别希望获得有关岗位机遇的信息，而这种多样性在过去曾使任何管理人员都很难得到现有的其他岗位的信息。系统的初步目标是使公司负责人员招募和使用的经理可以在内部发现人选，同时帮助职工了解竞争不同岗位所需的技能和资格。
在建立岗位信息系统之前，公司的岗位取向系统要求员工填写一份表格，注明自己的兴趣所在。管理人员再利用这份表格在内部寻找合适的岗位和人选，员工个人则无法直接调用空闲岗位的具体要求。此外，通过对人力资源的分析，管理人员可以根据能力和胜任程度提出某一岗位的候选人，无论这些候选人是否申请了这一职位。岗位信息系统和人力资源分析双管齐下有着明显的优势。岗位信息系统只覆盖毛遂自荐者，人力资源分析则将所有人都包括在内，而且岗位信息系统的数据常常比年度的人力资源数据更加及时。
（4）系统运行
在岗位信息系统的运行中，管理层的所有岗位均在全公司通报，只有1.5%的最高层岗位不在通告之列。所有经批准的空位均被列出，只有极少数特殊情况，即由总裁或副总裁特许的例外情况，如某人作为接替计划中的人员正在等候某一位置。
空出岗位的通告以电子邮件方式发布，时间为10个月。外勤人员可通过一个特定电话获取岗位信息，同时还开通一条热线，回答有关问题。员工可以申请自己认为有资格胜任的所列出的任何岗位，但在申请前必须在现有岗位上工作满2年，除非他的主管放弃这一要求。员工将书面申请交用人经理，后者打电话给自己希望进行面试的申请人的经理，然后再打电话给申请人。该信息系统特别强调反馈的作用，用人经理对所有候选人均作出是否录用的回答，未被面试者会收到一份格式化的信函，所有参加面试但未能获得申请岗位的人将收到一份备忘录或一次电话通知。这一项目由员工职业生涯资源部门协调。
（5）实施
3M公司的岗位信息系统由一个专项小组启动，小组包括了人力资源部工作人员和一线工作人员以及普通工作人员。他们花了几个月的时间收集内部和外部的信息，在此基础上进行规划。项目首先是从一个专业部门即工程设计职能部门开始的，然后扩大到两个愿意加入的运营部门，最后又增加了其他几个表现出浓厚兴趣的部门。1991年，岗位信息系统开始在美国境内的公司实施。
（6）管理人员的顾虑
职责界定岗位信息系统的实施涉及管理过程的改革，刚开始时，管理人员有很多的担心，如对自己在用人权限上的影响心存顾虑、担心员工通过“岗位信息系统”寻求晋升机会、担心优秀人才流失和员工将大量时间用在系统上等。为打消这些顾虑，人力资源部做了大量解释工作，比如，强调岗位信息系统的目标在于信息共享，管理人员仍然有权针对具体的空位任用自己希望的人选。管理人员的唯一职责是对任职资格作出详细具体的规定，以保证员工能够做到实事求是的毛遂自荐。
（7）成果评价
3M公司推出的岗位信息系统总体上讲是成功的，员工反映积极，管理人员的顾虑也烟消云散。比如，一次初步的评估表明，48%的申请是非晋升性的，每位员工调用岗位信息系统信息时间仅为两分钟，员工们更多考虑的是发展等问题，而这正是公司推出这一系统的初衷。很多管理人员找到员工个人职业生涯规划部门，并带来了成功的好消息。由于有了这套系统，公司在发现和提供个人职业生涯机遇方面做得越来越好，员工更加清楚和现实地认识到自己的职业生涯选择。
（8）评价
对于组织来讲，任何形式的人力资源管理或开发活动要获得成功，都必须考虑战略和策略两个层面的因素。首先，从战略层面讲，人力资源管理和开发要支持配合组织的战略或具体的业务工作，特别是在面临环境变化和战略调整的情况下，往往需要进行系统和全面的人力资源的调整或重组，从而体现出战略性人力资源管理的基本要求。但从策略的层面看，由于大规模的人力资源开发活动涉及的影响因素很多，协调非常困难，为了保证员工队伍的稳定和各项业务工作的正常进行，在决定开展活动的手段和方法上尤其需要谨慎，即要体现出策略上的灵活性和可操作性。比如，可以通过试点、寻找突破口等方式，以点到面、逐步推广。这对于那些在人力资源管理开发方面缺乏经验的公司来讲具有重要意义。即使像3M这样成熟的公司，也是通过选择突破口的方式来为其系统的和全面的人力资源开发活动奠定基础，而且其岗位信息系统首先在一个部门实施，然后再逐步推广的。3M公司选择岗位信息系统为突破口的意义还在于，它不仅使公平、公正、公开的原则得到了具体的体现，而且在实施过程中将岗位信息系统与人力资源分析过程相结合，从而保证了系统的成功。
3.4.3 建立完善的培训、开发和激励体系
职业管理是一个系统的工程，需要企业各业务单位和人力资源管理各相关职能之间的紧密配合，尤其是对组织的培训、开发和激励体系有较高的要求。战略性的培训和开发不仅有利于公司战略的逐级延伸，而且能够按照公司的要求和员工个人的特点有针对性的培养和提高员工的技能水平及工作胜任能力，而科学的激励体系则能够在员工创造了良好的绩效时对其进行激励和表彰，这又会导致员工新的培训和开发的需求。在这方面，美国强生公司的培训、开发和激励体系是一个成功的样板。
（1）强生公司的培训开发体系
强生公司的培训体系包括两个不同的内容，第一个叫做“全球发展计划”（Interna-tional Development Program），主要面向强生医疗在美国之外招聘的、并已经为强生服务了一段时间、具备培养前途的员工。他们将被派往美国总部培训一年，并视培训业绩对其有针对性地进行晋升。第二个叫全球招募计划（International Recruitment Development Pro-gram），主要针对各个国家的子公司在美国院校招聘的MBA，直接把他们先放在美国各部门进修一年再回国服务。两套不同的体系分别服务于不同的目的。
在强生公司，员工每年都要做职业发展计划，员工每年要填写一张表格，内容有长期计划、3～5年的目标和今年的目标等栏目。比如，如果一个员工希望若干年后成为总经理，公司则会逐步针对该员工安排销售、财务和管理技巧等培训课程。对于管理人员，公司还实行导师制度，每个管理人员拥有一位导师。这位导师一般都是“交叉”的，回避本部门或本公司的上司。导师辅导员工进行职业规划等各方面的指导，“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司倾诉的问题和困惑。如果员工被上司推荐并得到管理层认可具有“高潜力”，还可以参加“实现潜力计划”，参加各种开发潜能的培训。这些员工通常在公司无论怎样调动都会尽量被公司用各种办法留下来。
（2）激励体系
由副总裁李炳容领航的强生医疗在激励方面做得尤为出色。李炳容喜欢招聘“精力充沛，不那么容易认输”的员工，并善于用美好愿景和享受“成长的快乐”来激发员工斗志并促进公司成长。他将远景激励和现实激励两种方式有机地结合在一起，极大地调动了下属的积极性。
在愿景激励方面，主要内容是通过对公司未来远景的描述，激发员工对自己职业发展的思考和行动。比如，公司副总裁李炳容在公司的周年销售大会上，就将他梦幻般的构想传达给了员工。在一次会议上，他关了灯，请大家闭上眼睛，想象一下：“现在是2006年1月1日。我们宣布我们做到10亿美元的生意，我们是在台北举行我们的周年销售大会，我们已经成为强生医疗在亚太地区最受敬仰公司。”
2005年强生医疗将会发展成为6家独立的子公司，将会产生6个总经理。如果你现在希望5年以后坐全国的销售总监这个位置，就努力工作，5年达到这个目标，自己控制自己的前途命运。
在现实激励方面，销售人员基本工资和销售提成比例为50颐50.同时，公司设立两个销售指标：基本指标和更高一点的指标。达到更高指标的员工有机会去巴黎、夏威夷等地旅游。公司负担基本费用，还给1万元的旅游零花钱。全公司600多员工每年有280多人有这样的机会。此外，在5%的年度加薪之外，优秀员工还可获得总部的额外加薪奖励。
（3）强生公司的管理者培养
作为强生（中国）医疗器材有限公司骨科部门总经理，从顾磊敏在强生公司的职业发展中可以看出强生公司是如何利用其培训、开发和激励系统来培养管理人员的。
顾磊敏1987年毕业于上海医科大学本科，1990年取得上海第二医科大学硕士学位。1991年，加入财富500强之一的巴斯夫，成为一名销售代表。1992年，加入另一家公司跨国企业ICI，并由医药销售代表做到高级销售代表。1993—1997年，在500强企业施贵宝的子公司ZIMMER，用4年时间由销售主管成功升任区域市场经理，登上职业生涯的另一个高地。他所在的华东区域连续4年在全国4大区域中占据销售考核指标第一的位置。
到强生公司后，从心血管产品部市场经理到该部总监，用了3年时间；从心血管产品部门总监到骨科总经理则用了2年时间。
顾磊敏的职业目标非常明确，即5年内要成为总经理，并按照公司的计划发展自己的业绩。在其任内，销售业绩每年都有百分之五六十以上的增长；任心血管产品部门市场经理期间，推动组织框架调整，重组销售体系；将独家代理引入竞争，以激活代理商的经销热情，纠正部分代理商只想挣钱，不愿意培育市场的偏差。经过这些努力，这个部门的销售业绩3年内由1600万元达到1.3亿元。他任心血管产品部门总监后，努力推动对医生的专业技术教育。通过培训医生的使用技术来培育市场，提高了公司产品的认可度。由于顾磊敏为公司创造了优良的业绩，因此被董事会确认为骨科总经理人选送往美国参加IDP的培训。
实际技能培训：
第一站，在迈阿密学习怎样进行新产品的推广。
第二站，在波士顿学习供应链和市场、分销等环节。考察美国的分销体系怎样运转、怎样把货分销到代理商、代理商怎样进行调度。根据“现在的美国经营分销体系，就是中国将来的模式”的思路，要求必须借用美国比较正规的系统运用到对中国的销售管理上。学习期间，还参加在总部新泽西的有关培训。
美国文化熏陶、背景训练：2～3天。
领导力训练：在美国参加包括市场、六西格玛、财务等针对如何做总经理的培训。在国内参加“领导力过渡培训”以及公司总裁会议，学习关于如何做总经理的管理理念、业务和技能培训。
总费用：150万元人民币，全部由公司承担。
（4）评价
首先，强生公司的培训、开发和激励体系充分体现了企业各职能部门之间密切配合的强大功能作用，以及员工个人目标与企业目标之间的有机结合。从系统性的角度来看，虽然企业各业务单元以及不同的专业职能之间在工作性质上存在差异，但就其本质来讲，都是价值创造的主体。因此，各业务单元专业职能作用的发挥，都必须把握住这一基本原则，并在此基础上统一认识和工作的思路。其次，培训、开发和激励体系要发挥作用，必须与信息的公开和透明紧密结合起来，当员工能够了解和掌握公司未来的发展与人力资源需求时，就会有明确的目标追求。强生公司在这方面达到了非常理想的境界，成为平衡公司的需求与员工个人发展之间的典范。再次，对员工来讲，要获得一个好的个人职业发展机会，必须要有良好的业绩支撑。强生公司之所以愿意花费150万元培养一个部门总经理，就在于这种投资能够带来更高的回报。因此，人们应根据自己的职业周期和组织的发展阶段，制定有针对性的培训开发目标，以帮助自己提高价值创造的能力。最后，强生公司完善的职业管理体系体现了企业全方位竞争的理念。虽然现在越来越多的中国企业已经开始认识到了企业间的竞争是人才的竞争，但在具体思路和方法上却鲜有作为，除了少数具有实力的大型企业外，大多数的中国企业特别是民营企业缺乏系统和完善的培训、开发和激励体系，注重外部招聘，却忽略或不善于从企业内部发现和培养人才。长此以往，不仅会形成一种短视的人才培养观，而且也使留住人才的工作变得很困难，这一点应引起中国企业的高度关注。