3.3.1 确定志向和选择职业
古人云：志不立，天下无可成之事。一个人要取得职业生涯的成功，首先必须要有一个明确的目标。在职业生涯的早期，需要考虑两个最基本的问题：一是自己的志向与所要从事的工作之间的关系；二是如何建立自己的竞争优势或不可替代性。这两方面都是建立个人权利和资源优势的重要基础。其中，性格特征及爱好、职业动机取向、发展空间、薪酬待遇、社会资源等都是要重点考虑的因素。
吉姆·科林斯在其《从优秀到卓越》一书中，曾以衣赛亚·伯林的《刺猬与狐狸》中两种人的划分为例，提出了“刺猬理念的三环图”，并以此作为区分从优秀到卓越的公司的标准。吉姆·科林斯认为，那些能够成功实现从优秀到卓越的公司，都是把战略建立在对三个方面的深刻理解以及将这种理解转化为一个简单明确的理念来指导所有的工作的公司，这就是“刺猬理念”。这三个方面是：
淤你能够在哪方面成为世界最优秀的？你不能在哪方面成为世界最优秀的？永远做你擅长的事情和你有潜能比其他公司做得更好的事。
于什么是驱动你的经济引擎？
盂你对什么充满热情？
“刺猬理念”同样可以作为个人职业生涯设计的基本思路并加以应用。吉姆·科林斯指出，刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划，而是对你能够在哪些方面成为最优秀的一种理解。
在确定职业目标时，个性特征是一个必须要考虑的问题。人们可以根据对自己“胆”（企业家精神）和“识”（专业能力或技能）的判断来给自己定位并选择职业目标，同时组织也可以据此进行人员的合理搭配。比如，那些有“胆”有“识”的人，通常比较适合做领导人，或者通过自己创业来实现自己的职业目标。对于那些“识”多但“胆”小的人来讲，一方面比较适合做财务、保密或管理人员的工作，另一方面可以作为参谋人员辅佐那些“胆”大但“识”少的人。
专栏3-3 你是刺猬，还是狐狸呢？
衣赛亚·伯林在他著名的小品文中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。
狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以各种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的规定，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒指出了刺猬的威力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人区别开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工——他们都是刺猬。他们把复杂的世界简化了。
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，它们懂得深刻思想的本质是简单。有纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂（pin factory）和“看不见的手”更明确的呢？不，刺猬绝不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。
那么，谈论刺猬和狐狸与探讨从优秀到卓越有什么关系呢？关系非常密切。
那些实现跨越的公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念。”相反，那些与之相对照的公司的领导却倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。
3.3.2 自我评价
个人职业生涯规划设计的第二个步骤是进行自我评价。在“刺猬理念”的相关论述中已经涉及了其中的部分内容。当人们能够对什么是自己最喜欢的和最擅长的、工作的动力以及工作的热情有比较清醒的认识后，下一步就要对你现在所从事的工作与下列目标之间的关系进行更为微观和细致的评价，这些目标包括：对企业的产品和服务等方面的知识的掌握情况、对工作氛围和工作关系的认可度和满意度、工作履历和绩效记录、薪酬福利待遇、人际关系状况、个人在组织和团体中的信誉等。
在进行自我评价时，要注意以下几个方面的问题：
第一，不要高估自己的能力和水平，这是人们在对自己进行评价时最容易犯的错误。过高估计自己的能力可能带来两种结果：一是盲目乐观，喜欢夸耀，看不起别人，脱离团队；二是导致过高的预期和目标。当因种种原因没有达到这些预期或目标时，就很容易产生挫折感，而且得不到周围人们的同情和帮助。因此在自我评价时，宁可低估自己的能力，这样不仅能够得到谦逊的好名声，而且在工作中也容易得到团队成员的帮助。特别是在职业生涯的初期，目标一定不能太高，因为不高的目标才容易实现，而这种成功的鼓励对初入职场者来讲是非常重要的。
第二，如果你将要从事的是一项管理方面的工作，至少需要在三个方面作出评价和判断，即个人的人际关系情况、管理的意向以及管理他人的经验。如果你具有管理的意向，有良好的人际关系，虽然还缺乏管理他人的经验，但这份工作是值得一试的，因为经验的缺乏可以通过良好的人际关系来弥补，而且经验还可以积累。但如果以上三个方面的条件都不具备，而你应聘的工作又对此有严格的要求时，你就要考虑这份工作对你的适应性，因为这样的冒险代价太大。
第三，对自己在不同阶段所具备的优势和劣势进行分析评估，在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。随着环境的变化、个人阅历和经验的增加以及不断地学习，人们在不同时期所具有的优势和存在的不足处于一个相对变化的状态当中。在前一个时期行之有效的经验和方法，在下一个阶段可能就不合适了。因此在进行自我评价时，一定要结合具体的环境以及所在组织的具体情况和要求进行，这样才不至于脱离实际，并能够有针对性地培养和加强自己的竞争优势。
第四，有策略地处理自己的劣势，并将其转变为优势。无论一个人怎么优秀，都可能存在这样或那样的缺点和不足。因此，如何扬长避短，有策略地处理自己的不足，使之能够锦上添花，就成为影响个人职业发展的一个重要因素。大多数的人在看待和处理这类问题时都习惯于隐瞒，但隐瞒并没有使问题得到解决，反而可能使问题更加复杂化。聪明的做法是“自曝其短”，因为当你这样做的时候，你所表达和传递的是你的诚实和可信度，因此你不仅能够获得人们的谅解和同情，更重要的是你找到了一个与团队成员合作的基础和途径。正如专家指出的那样：承认你的过失非常重要，这样做不是为了要接近你的敌人，而是要把你的麻烦抛在身后。在你承认了你的过失和对手的强项后，剩下的就只有你自己的强项和对手的缺点了。
的办法就是你亲自把这个坏消息告诉他。中国有句古话，叫做“好事不出门，坏事传千里”，试图隐瞒自己的过错只会给那些好事者带来攻击你的机会，当你在第一时间将此信息报告给你的上司时，你既承担了应该承担的责任，同时也避免了各种小道消息的流传。最后，要善于将别人的注意力从自己的不足转移到自己的强项上来。专栏3-4中美国前总统卡特和道格拉斯·贝内特的经历，为职业人士提供了这方面的思路和建议。
专栏3-4 如何将别人的注意力从自己的不足转移到自己的强项上来
一、卡特
卡特1974年竞选美国总统时认为自己拥有的财富是：不是一个律师；南方人；农场主；一年有300天的时间参与竞选；有道德操守；不属于华盛顿熟面孔中的一部分；虔诚信教。虽然在卡特的工作班子里的其他核心成员把这些看做是他的弱点。但卡特认为可以把它们转变成强项。
按常人的标准来看，这些因素是不利于卡特竞选的，但是他没有遮遮掩掩，而是选择了自曝其短，在通往白宫之路的两年的竞选过程中，他的陈述越来越完美：我并不是一个律师，尽管我对他们怀着极大的敬意，并且我的儿子就是一名律师。我从来没有在华盛顿工作过，我既没有当选过参议员也没有当选过众议员。我从来没有和一位民主党总统会过面。
卡特完全知道传统美国总统候选人的标准：律师，担任过参议员或者州长，对外政策方法富有经验。他同时也认识到，公众的态度有很大的灵活性，人们完全可能接受一个在内政外交上与前任有着截然不同主张的候选人。重要的是候选人本人如何向公众解释他那不是那么符合普遍看法的履历。
二、道格拉斯·贝内特
在申请位高权重的工作时，道格拉斯·贝内特的经验是值得职业人士借鉴的。
道格拉斯·贝内特在20世纪70年代曾经先后当过美国两个州参议员的高级助理，由于他展示自身缺陷的功夫是如此之高明，以至于很多时候人们都低估了他的实力。
当美国参议院预算委员会于1974年创建时，贝内特申请竞选该预算委员会主管一职。他在写给委员会主席的信中，坦率地承认自己既没有经济学方面的学位，也没有预算管理方面的经验。但他继续解释道，新成立的委员会尤其是它的主席所面临的最大挑战，是如何说服其他参议员接受该委员会的存在并支持其工作。委员会要有效开展工作，将雇佣管理和预算办公室的大量经济学家和数字专家。但是，主席班子里最需要的并不是这些专家，而是一个清楚地知道如何在参议院内部寻求和培养一批委员会的支持者的主管。委员会需要这样一个人，他与参议员们熟悉并掌握有关他们的倾向偏好的第一手资料。曾经担任过参议员高级私人助理的人就是恰当的人选。
贝内特如愿以偿地得到了这份工作，并且表现出色，游刃有余。
几年之后，美国国内公用无线电台在经历了一段时间的混乱的财务管理后，宣布聘请了一个新的总裁，《华盛顿邮报》对这个千挑万选出来的佼佼者进行专访，贝内特解释了自己能够荣任这个职位的原因。他承认没有广播或新闻方法的背景，但电台有大量有着丰富广播经验的人才和众多的资深新闻记者。电台总裁的职位需要的是一个精通预算管理并能够在国会很好地发挥作用从而争取到足够财政资助的人。
3.3.3 组织评价
在个人职业发展规划中，个人评价只是反映个人对自己能力和水平情况的一种判断，这种判断是否能够得到组织的认可，还需要组织作出评价。组织评价反映的是组织对其成员的要求，个人的知识、能力和技能只有为组织所需要时，这种评价才有意义。因此，对于职场人士来说，当完成了自己的某个时期的个人评价后，还要通过各种途径征求所在单位的意见。组织评价主要包括两方面的内容，即正式的评价和非正式的评价。正式的评价主要是以员工个人的绩效水平为依据的，而且绝大多数的正式评价都有可以量化的标准，包括岗位工作胜任能力、绩效和业绩水平、人际关系和协作精神、培养和发展前途等，这些构成了组织对成员进行评价的最基本和最重要的部分。如果希望在组织中得到好的发展机会或获得晋升，就必须达到和超过规定的绩效目标。非正式评价则很难被准确地描述，包括对工作的兴趣、与同事合作的态度等，这些评价大多都取决于你的上级主管的判断。因此专家们建议，迎接这些挑战的最佳办法就是观察那些在你的部门或团队中最成功的人，并仿效他们的做法。
以及与其工作有关的各业务单位的意见，尽可能地做到全面和公正。为了争取得到一个比较客观和公正的组织评价，除了要表现出自己的能力和业绩水平外，与组织中的高层人物建立良好的关系并得到他们的支持是一个非常重要的因素。专栏3-5中杰克·韦尔奇的职业经历充分地说明了这一点。可以这样讲，如果没有通用电气公司原董事长雷吉·琼斯的赏识，可能就没有杰克·韦尔奇在通用电气公司的成功。组织要为其成员的发展创造条件并提供资源支持，具体包括各级管理者的评价、培训、开发支持、组织提供的机会、评价结果反馈等，有关这方面的内容将在后面“员工职业生涯管理”中作详细说明。
专栏3-5 杰克·韦尔奇的成长经历和职业生涯
杰克·韦尔奇1935年11月19日出生于美国马萨诸塞州，由于在通用电气公司的出色工作，获得了“全球薪水最高的首席执行官”和“全球第一首席执行官”的评价。他在通用电气公司工作20年，使通用电气公司的市场价值达到45亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提高到第二位。
在杰克·韦尔奇的自传中，他对自己做了如下的评价：我是一个爱尔兰裔列车员的独生子，不是最聪明的学生；粗俗，大嗓门，性格外向和急躁，容易激动；口音重，言辞笨拙不清；在政策方面没有任何经验；出了通用电气公司，没有人认识自己；最喜欢分析、数学和做家庭作业；而且喜欢人胜过喜欢书；喜欢运动胜过喜欢科技发展。
杰克·韦尔奇对自己的定位也非常明确，在1960年博士毕业后，就已经可以肯定什么是自己最喜欢的，什么是自己想做的，什么东西是自己不擅长的。虽然专业技术还可以，但无论如何都不是最出色的科学家。因此一份既涉及技术，又涉及商业的工作是最适合的。
对在通用电气公司工作的评价：杰克·韦尔奇认为，在通用电气公司的工作是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。他总是相信最直接、最简单的办法，不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲，也不喜欢读报告，喜欢面对面的交谈，喜欢“积极的冲突”。
同事及企业界领袖的评价（组织评价）：出言不逊，举止与众不同，像一颗时刻准备去补一个大窟窿的螺丝钉；疯狂野蛮的人；中子弹杰克、数一数二杰克、服务杰克、全球化杰克、六西格玛杰克、电子商务杰克、老不死杰克；杰出的商业魔术师、管理界的“老虎”伍兹、美国国粹。
时任董事长的雷吉·琼斯的评价：有改变通用电气公司的智慧和激情。
通用电气公司人力资源部主管的评价：“任命将会带来比一般情况下更大的危险。尽管杰克有很大的勇气，但他尚有很多重大的缺陷。一方面，他有很强的驱动力去发展一项业务，有着天生的企业家的素质，富有创新精神和进取心，是一个天生的领导者和组织者，而且他还有着高学位的技术背景。另一方面，他多少有些武断，容易情绪化，对于复杂的情况，他更倾向于他那快速的思维和直觉，而不考虑团队的合作和员工的支持来走出困境。”（注：这是1971年通用电气公司人力资源部主管给公司副董事长的一份备忘录，对公司准备提升杰克·韦尔奇为公司主管化学和冶金部门的副董事长的评价意见。）
杰克·韦尔奇的职业目标及实现过程：
24岁进入通用电气公司，初级工程师，年薪10050美元。希望30岁时年薪达到30000美元。
1968年32岁即加入通用电气公司8年后，被提升为主管塑料业务的总经理，同时也是公司最年轻的总经理，每年1月可以参加公司的高层管理会议，第一次得到期权。
1971年（36岁）成为主管公司化学和冶金部门的副董事长；1973年被提拔为集团执行官（39岁），成为一个年销售额超过20亿美元、管理46000名员工、在美国就有44家工厂的负责人。
20世纪70年代中期，开始思考运作整个通用电气公司的可能性，1973年公开职业生涯目标是当首席执行官。
1977年（42岁）成为消费品业务部（通用电气公司的5大事业部之一）执行官，年销售额为42亿美元，占通用电气公司的20%。通用电气公司的层级制度共有29层，而该部门执行官居于第27层，离董事长只有两层的距离，标志着进入了董事长继任者的竞争。
1980年12月19日，董事会正式选举韦尔奇为通用电气公司的董事长和首席执行官。1981年4月1日，韦尔奇正式上任，成为通用电气公司的董事长。
2001年退休。
3.3.4 职业生涯路径选择及目标设定
在完成自我评价和组织评价后，下一步要做的工作就是在此基础上选择职业生涯路径和设定目标。路径选择主要是指确定自己的专业志向，它需要考虑以下三个方面的问题：第一，自己希望向哪一个领域或方向发展？比如，是希望做一个成功的管理者或经理人，还是专注于成为一个在自己的专业技术领域的带头人。它强调的是对自己的志向的评价和判断。第二，能够向哪一个方向发展？要成为一个成功的经理人或技术带头人，自己具有哪些优势和不足？这是在上一步的基础上对自己能力的评价和判断。第三，可以向哪个方向发展？仅仅有个人的意愿是不够的，还必须考虑个人目标与组织目标的适应性，以及组织是否有足够的位置、是否能够提供相应的资源支持。以上三个方面的内容反映了有组织的员工职业生涯规划的基本要求，即强调组织的要求和员工的条件相互吻合，以及相互之间需要的彼此满足。
在进行职业路径选择后，还需要进行目标的设定。设定目标时要注意两个问题，一是目标的高低，二是目标的长短。首先，在确定目标的高低时，需要考虑实现目标的可能性。在职业生涯的初期，目标与实现目标的可能性之间往往存在反比的关系。即目标设定越高，实现目标的可能性越低；反之，设定的目标越低，实现目标的可能性越大。考虑到在职业生涯初期建立个人影响力的重要性和所取得成就的激励作用，制定一个不是太高的目标是比较合适的。其次，在确定实现目标的时间时要考虑环境的变化和影响。随着竞争的加剧，企业的生命周期越来越短，企业适应环境变化进行调整的频率也越来越快，这些都大大增加了实现目标的难度，因此，制定一个适度的短期目标可能是比较明智的。
3.3.5 制定行动规划及时间表
在路径和目标确定后，就需要制定一个具体的行动规划和时间表。行动规划是指在综合个人评价和组织评价结果的基础上，为提高个人竞争能力和达到职业目标所要采取的措施，包括：工作体验、培训、轮岗、申请空缺职位等。通过这些方式，可以弥补个人的能力缺陷，同时增进对不同工作岗位的体验。行动规划制定以后，还需要有一个实现职业目标的时间表，比如，用2年的时间取得相应的技术职称，用3～5年的时间成为某项技术开发项目的带头人，等等。
3.3.6 评估与回馈
任何一个人的职业发展都不可能是一帆风顺的，即使为自己制订了一个非常完善的规划，也会受到环境和组织条件等因素的影响而不得不随时进行调整。在现代社会，这种调整的频率会随着组织间竞争的加剧而越来越快。因此，在实施规划的过程中，首先要随时注意对各种影响要素进行评估，并在此基础上有针对性的调整自己职业规划的目标。其次，要随时把握组织业务调整的动向，对能够得到的职位、职务信息及选择机会进行评估，看看是否符合自己的职业目标，是否符合个人发展需要，以及自己是否有能力做好。最后，如果明显感觉在组织中难以获得上升空间或发展的机会，在时机成熟时可以考虑变换工作单位，在这种情况下，就需要重新考虑职业的选择和目标的确定，并制订相应的实施措施与计划。