个人职业发展规划与组织的发展要求是密切联系在一起的。组织在不同的发展阶段，对人的能力也有不同的要求。因此，从有组织的员工职业发展的角度出发，一方面组织应明确对组织成员的要求；另一方面，组织成员应随着组织的成长而成长。因此，了解组织在不同发展阶段的特点和要求，并根据这些特点学习和掌握所需要的知识和技能，才能够为自己的职业发展奠定基础。
3.2.1 企业创业阶段人才需求特征
（1）企业创业阶段的特征
在创业阶段，企业在经营管理方面具有以下典型的特征：由于创业期的企业面临现金流出大于流入以及生存的压力，因此行动导向和机会驱动成为企业一切工作的指导方针。
工作方法，一旦有机会，就会不顾一切地去获取现金。在这种情况下，严格的规章制度和政策往往会成为限制企业灵活性和抓住机会的障碍。所以企业缺乏明确的规章制度和正规的办事程序；由于对自己的优势和缺陷没有明确的认识，不清楚企业的产品或服务是否真正能够为市场和消费者接受，因而缺乏长远的计划和目标，还在摸索什么才是自己或者企业真正应当做的事情；由于缺乏经验和资源，必须依靠企业创业者的洞察力、想象力以及直觉，如果授权，企业就会失去控制，因此权利高度集中在一个人手中。创业期的企业所有的这些“坏习惯”，代价不大，但却收益不小。总的来讲，这一阶段的企业正处于试验和寻求成功含义的过程中，一旦明确了什么是成功，就会通过规章制度和政策来保证今后能够取得同样的成功。
并没有明确的要求和严格的标准，也没有规范的工作分工。那种拼命工作、反应敏捷、对其他事不闻不问的人往往成为企业选择的对象。
（2）个人目标
创业阶段企业所具有的特征也就决定了其对所需人员的要求。首先，如果选择到一个创业期的企业工作，或自己与他人共同创业，最重要的一点就是需要具备艰苦奋斗、同甘共苦以及乐于奉献的精神。成为企业的创业者实在是一件很幸运的事情，并不是每个人都有这种机会和运气。因此，不要过分短视，你要立足未来，将自己的职业发展建立在一个长远的规划上。因为凡是能够在企业创业阶段坚持下来的人，所得到的不仅仅是创业者的地位和影响，而且还有创业的经验，对自己今后的发展将会产生重要影响。其次，在创业期的企业工作需要具备较强的综合素质、适应能力以及灵活性，因为在这一时期，往往会出现一人多岗或身兼数职的现象，专业知识的重要性有时显得并不重要，你所干的工作与你的专业或你想象的工作之间往往存在巨大的差距，有时甚至是风马牛不相及。因此，如果一个MBA或其他受过正规高等教育的毕业生在这类企业工作，首先要表现出来的并不是所具有的专业知识和技能，而是一种能够迅速适应复杂环境以及处理和解决各种非专业问题的能力。最后，业绩导向是创业期企业的一个重要特点，由于创业期的企业人数少，因而政治活动和政治行为相对也较少。因此，业绩水平往往成为影响个人职业发展的非常重要的因素。如果能够在这一阶段初步完成自己能力、业绩和人际关系的“原始积累”，再充分利用身兼数职积累的工作经验和客户资源，就能够建立起自己的权力和影响力，当企业度过创业期而进入成长阶段后，获得提拔、晋升或成为企业中举足轻重的人物就是一件很正常的事情。
3.2.2 企业成长阶段人才需求特征
（1）企业成长阶段的特征
如果企业能够克服创业期的各种困难，就能获得成长的空间。企业在成长阶段面临的困难更大，正如本章专栏3-1中华为公司总裁任正非在评价华为时讲到的：华为还没有成功，只是在成长。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。公司初创时期饥寒交迫，等米下锅。因此企业创立初期重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部很多来自研发、营销部门，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。职业化、表格化、模板化、规范化的管理还十分欠缺。任正非讲到的这些情况并非仅仅存在于华为公司，绝大多数处于成长期的公司都具有这些特征。
企业进入成长阶段后，一个最典型的特征就是面临着因业务和组织扩张带来的管理和人力资源的瓶颈以及市场竞争压力带来的规范的要求。所谓成长，意味着企业的产品或服务逐渐得到了市场和消费者的认同，有了一个初步的比较稳定的市场份额和顾客群。这时，企业在创业阶段的特征开始发生变化，其中一个重要的方面就是由原来主要关注企业的外部环境逐渐转向企业内部，这就导致原来能够有效发挥作用的做法逐渐变得不适应形势发展的要求。首先，进入成长期的企业，目标逐渐明晰，计划性不断增强，战略制定和规范管理提上了议事日程。其次，由于成长期的企业人员大大增加，为了有效地划分权利，明确责任和义务，专业化分工的重要性日益显现出来，创业者个人作用的重要性逐渐让位于科学规范的管理。企业开始强调对成功经验的总结，并注重系统化、规范化和制度化的要求。最后，开始探索授权、组织架构设计和岗位设置安排等问题，原来一个人身兼数职、从事不同工作的情况开始被职能部门和专业岗位代替，受过专业训练和有经验的职业经理人开始进入企业并发挥重要作用。企业的绩效标准也开始由主要关注业绩指标而逐渐向业绩与管理能力并重转移。但从另外一个角度看，成长期的企业也存在明显的弱点，如控制力还处于一个相对较低的水平，往往经受不起市场的诱惑，具体表现就是存在较明显的多元化冲动，特别是那些成长得比较快的企业，总认为没有什么是自己干不了的事情，因此四面出击，希望在所涉及的各个领域都能获得成功，其结果往往造成企业的资源分散使用，不仅未能达到目标，甚至累及核心业务，发生资金流断裂，造成企业的危机。成长期的企业的组织机构也处于扩张状态，对各级管理人员有较大的需求，为了争取这些职位，人们会采用各种方法和手段，以获得权利和影响。因此窝里斗的现象比较普遍。
（2）个人目标
机会始终青睐那些有准备的人。在这一阶段，职场人士如果对处于成长期的企业特征有正确的认识，并做好相应的准备，就能保证自己的工作和职业目标不至于偏离方向。在这个阶段中，个人的目标也要由主要关注企业外部向内部转移，规制、组织、协调、沟通以及领导能力是这一阶段中企业最需要和最重要的素质和能力。因此，对于经历了企业创业阶段的人来讲，应当做好以下几方面的工作：第一是适应变化，调整风格。要能够敏锐地识别企业发展阶段的变化，并根据这种变化重新对自己的能力和管理风格进行评价，看看是否存在在创业期形成的不良习惯和倾向。如果发现这类问题，应立即纠正。第二是展示自我，发挥人际关系影响。这一阶段正值企业用人之机，同时也是个人人际关系发挥作用和影响的重要阶段。在这个阶段中，应充分利用已建立的人际关系，同时在各种场合和机会展示自己的经验、资源、业绩以及管理的能力和水平，巩固自己已有的地位和影响，并争取得到企业高层管理人员的重视，避免成为权利斗争的牺牲品。第三是帮助企业解决几个重要或关键问题。如果在这一时期能够敏锐地发现企业存在的问题，抓住机会并通过创造性的工作成功解决，将会对职业发展产生重要影响，获得晋升也是迟早的事情。第四是由技术导向向管理导向转变。对于那些技术和销售出生的管理者或从事这方面工作的人来讲，要保证自己职业的顺利发展，就必须适应企业战略的变化。在创业阶段，依靠自己的技术就能够有一个好的发展机会，但进入成长期后，由于企业面临的环境日益复杂，工作的重心开始发生变化，因此再仅仅依靠或保持自己的技术专业优势就远远不够了，还必须具备管理方面的专业背景。要获得这一方面的能力，一方面要在工作中积累经验，争取成为企业领导人和管理人员的朋友；另一方面需要通过参加正式的学习和培训，以便系统地掌握现代企业管理的知识和技能。近年来有很多技术出身的企业各级管理人员选择就读MBA以及各种类型的工商管理专业研究生课程班，某种程度上也反映了这种需求和倾向。第五是对于那些接受过MBA正规教育并将进入企业的新人来讲，首先需要对自己是否具备这一阶段企业所要求的管理能力进行评价，如果具备了基本的要求，这时可能正是体现其专业能力和专业水平的大好时机。与企业创业阶段人员招聘和使用的情况不同，这时企业人员的招聘、选拔和使用的目的是比较明确的，有详细的工作分析，对任职资格和应达到的绩效目标也有明确要求。如果新人们的能力与企业的要求能够匹配，并迅速地适应企业的工作氛围，同时按照工作职责的要求高质量地完成自己的工作，就能够比较快的得到企业的认同。此外，新人如果要想尽快地使自己的成绩得到企业领导人或管理人员的认同，就不能放过任何能够引起别人注意的机会，比如，在有关会议上主动发言，献计献策，等等。
很多优秀企业的领导人都对成长期企业存在的问题有非常清醒的认识，如华为。这从一个方面说明，要取得个人职业的发展，首先应当具备规范化管理的理念，其次是规范化的能力，如制定制度和实施的能力、适应变革的能力等。
3.2.3 企业成熟阶段人才需求特征
（1）企业成熟阶段的特征
企业如果能够顺利成长，下一个阶段就进入了成熟阶段。与成长期的企业相比，成熟期的企业在经营管理工作中已经有了质的飞跃，控制能力和灵活性达到了理想的均衡状态，具体表现在：首先，企业的制度建设和组织结构日趋完善，管理和决策的科学化、程序化达到了较高的水平，分工也更加明确。对于较大型的企业来讲，随着产品和服务种类的增加，经营范围的扩大，人员也大大增加，组织结构日趋庞大，并呈现高度规范化、集权化和复杂性的特征。其次，企业的产品和服务项目逐渐形成体系，质量更加可靠，得到了市场和消费者的广泛认同，并获得了稳定的市场份额和顾客群体。这既增强了企业进一步发展的信心和基础，同时也带来了更大的压力和挑战，因为众多的竞争对手对市场虎视眈眈，企业要保持和巩固自己的市场份额，就必须具备胜人一筹的决策能力、领先能力和创新精神。因此在这一阶段中，企业对领导力和管理水平的关注达到了空前的阶段。最后，企业的控制能力增强，知道自己能做什么和不能够做什么，成长阶段所具有的那种冲动已经逐渐消失，未来的战略规划也非常明确，特别注重核心业务的巩固和加强。这一阶段企业存在的问题主要表现在：第一，由于已经取得相当的成就，因此企业的变革和创新精神开始下降，自满情绪开始滋生和蔓延。第二，由于没有了创业阶段的艰辛和成长阶段的压力，工作上的冲突开始减少，人们有了更多的时间巩固和发展自己的关系网络，公司政治活动开始增加。
（2）个人目标
如前所述，人们在企业的成熟阶段最容易出现的问题是失去进取心，“辛苦了这么久，终于可以歇口气了”的想法在企业中蔓延，这种自满情绪如果不能够得到控制，很容易产生惰性，进而为危机的出现埋下伏笔。当出现销售人员不再关心消费者、研发人员不再有新的创意、企业不再有新的产品和服务满足市场需求、管理者不再关心员工的学习与成长、企业领导人沉浸在过去的成就等情况时，就意味着企业离危机已经不远了。因此，当企业进入成熟阶段后，同时也就意味着企业进入了一个最危险的阶段。盲目地自豪和以井底之蛙的眼光看世界，不仅是年轻、幼稚和不成熟的表现，而且最终会导致企业冬天的提前来临。
具备创新的观念、变革的思维和可持续发展的能力，是处于成熟期的企业对人的素质和能力最重要的要求。因此，个人的职业目标就是要体现出倡导与实施变革和创新的能力。对于职场人士来讲，在这个阶段要表现出高度的冷静，体现出“众人皆醉我独醒”的气质和胸怀，并找到变革的动力和方法。如果具备了这种要求，并通过各种有效的途径帮助企业保持持续的增长，其职业生涯就能够上一个新的台阶。另外，职场人士对企业的发展战略和规划的了解和预测程度也是影响其职业发展的重要方面。由于成熟期的企业在自己主要的业务领域达到了鼎盛时期，为了保证持续的增长，往往会进行某些战略的调整，比如通过外部扩张的方式进入新的领域，这就给人们提供了新的机会。如果能够事先做好充分的准备，或者具备了相应的能力和业绩水平，仍然可能进入事业的春天。
3.2.4 企业衰退期的特征及人才需求特征
如果企业能够克服和纠正存在的问题，重新找回创业阶段那种无拘无束和敢想敢干的感觉和创新谨慎，就能够保持持续和稳定的增长；反之则可能进入衰退和老化阶段。在这一阶段中，企业存在的问题突出表现在进取心逐渐丧失，可控性和灵活性的平衡被打破，尤其是灵活性大大降低，对外界的反应越来越迟钝，处理和解决问题的能力也不断下降，产品销售一路下滑，成本居高不下，资金枯竭等。在人员方面，员工士气受到打击，凝聚力下降，人们更多考虑的是自己的出路而不是企业的生存和发展。
企业存在这些问题并非就意味着不可救药，如果能够及时地进行改革和重组，仍有可能获得新生的机会，这时的企业就进入了新一轮的创新阶段。在这种情况下，职场人士有两种选择，第一种是离开企业，寻求新的发展机会和发展空间。从对个人职业发展负责的角度讲，这种选择无可厚非，特别是当企业的衰败是源于战略决策失误时，作为个人更是没有理由承担实质性的责任。第二种是留下来，成为新一代的创业者。作出这样的选择对职场人士来说需要勇气和魄力，因为这意味着一次职业的冒险，当然同样也可能是一次非常值得的冒险。要达到这个目的，就需要积极地参与企业的改革和重组，对存在的问题进行深入仔细的分析，找到问题的症结所在，通过创造性的工作，寻求解决问题的突破口。如果能够帮助企业起死回生，并有所贡献，将会对职业发展产生积极影响。