书城管理管理人员第一本书
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第22章 权力管理:是指挥棒而不是打人棒(3)

二是不徇私情的忠直者。这种人办起事来认真负责,敢于坚持原则、坚持真理,对别人的错误言行敢于直言。如果大胆授权给这种人,领导得到的将是可靠的支持和帮助。

三是勇于创新的开拓者。这种人属于实干家、活动家,办事能力、开拓能力都很强。在实际工作中,由于单靠个人来完成的任务越来越少,须由多人以上团结协作来完成的工作占多数。因此,善于团结协作的人,是领导授权理应优先考虑的人选。

四是善于独立处理问题的人。这种人一般具有三个鲜明的特点:其一,善于独立思考问题,并善于发现某些处于萌芽状态的问题。其二,善于提出有价值的独到的见解。其三,善于处理各种复杂棘手的问题。这三点常常可以弥补领导的不足。所以,授权时,这种人也应在优先考虑之列。授权给这种人,往往能使难题迎刃而解。相反,那些遇事毫无主张、凡事都要向领导请示汇报的人,授权给他可能没有多大意义。

五是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求将功补过机会的人。这种人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后,其或多或少存在失落感和补偿感。其中最强烈的愿望是力求给党和人民挽回一些损失,并渴望恢复应有的价值和尊严,强烈地需要“戴罪立功”的机会。因此,新管理人在看准后,如果大胆授权给这种人,他们往往会因重新得到信任和尊重而拼命工作,即使最脏最累甚至带有某些危险的工作,他们也会愉快地去做。选好受权者,除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外,还要综合考虑拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当无误地选好受权者。 8、让权不一定就要让位

让权是管理工作中的一件大事,新管理人切不可小视,以为把权让出去就可以高枕无忧,退居二线了。所以一定记住让权归让权,但主见却不让。只有拥有主见,才会有权力。

同事要夺你的新管理人大权,让与不让是个问题,该让与不该让又是个问题。上下衡量,纵横比较,首先要做到心中有数,表面无所谓,内心有杆称,才会不被同事所左右。

这是发生在小企业某一位新管理人身上的事。这位新管理人的想法很民主,对待部属也很民主。当他在拟定一个新企划案的时候,一定会参考部属的意见。然而,结果却常常令人失望,于是便召集部属讨论,究竟是什么原因造成失败。

有位部属表示是因新管理人的指导不恰当才造成失败,又有部属表示是因A君犯了某方面的过失才造成失败。结果,大家都把过失归咎于他人,认为失败和自己一点关系也没有。而新管理人也采纳了大家的意见进行改善,但结果还是令人大失所望,然后,新管理人再召开讨论会、再修正、再改进,结果还是失败。在这不断失败、讨论的过程当中,新管理人被部属弄得团团转,结果还是一败涂地。

这位新管理人之所以不断失败,可能是因为第一项技巧运用得不好,但可以肯定的是第二和第三项技巧也运用得不好。当部属推卸责任时,身为新管理人不加以制止而造成失败,身为新管理人不能完全依靠部属的意见或想法,自己也要有主见或见识才行。而且,身为新管理人所提出的意见或想法一定要比部属高明,让部属觉得你不愧是新管理人而对你口服心服,但这位新管理人并没有做到这一点,所以才连连受挫。

在与同级的交往中,属于自己向对方提出的要求,都是主动式的,可控的;属于对方向自己提出的要求,都是被动式的,不可控的。新管理人要协调好同级之间的关系,必须首选学会巧妙地应付同级提出的要求。

有些缺乏交往经验的新管理人,往往习惯于运用单维思维来考虑和处理同级提出的要求,因此,尽管有时候他们作出的决定是正确的,但却引起了同级的反感。在交往中,他们忘记了一条基本原则:同级相处,并不单纯为了追求“正确”,更多的时候,应该在追求“正确”的同时,兼顾“合作”和“情面”。譬如,在日常工作中,我们常常可以听到同级之间,进行类似的对话:

甲:“明天您能抽两个人,帮我们科室核对一下生产成本吗?”

乙:“不行,我这儿实在抽不出人来了。真对不起。”

从这段对话,我们可以看出,尽管乙作出的决定可能是正确的,他也很注意交谈的方式,十分“礼貌”地回绝了同级的请求,但是,却仍然引起了甲的不快和反感。究其原因,显然并不在于他的交谈方法是否得当,而在于他纯粹采用了单维思维的方式,简单地在“行”和“不行”之间进行抉择。这样做,势必使自己在处理与同级的关系时,回旋的余地很小,也很难做到既追求“正确”,又兼顾“合作”和“情面”。在这种时候,倘若换用多维思维来考虑和处理同级的要求,其结果就会大不一样。乙完全可以在下列几种方式中,任选一种最佳方式,来巧妙地回答甲。

其一,折中方式(部分满足对方):“好,我设法抽一个人给您,另一个人请您向别的科室求援,行吗?真对不起。”

其二,缓解方式(逐步满足对方):“我可以抽两个人给您,不过得过几天。如果您急等着用,我明天先给您一个人,过五天再给您另一个人,行吗?真对不起。”

其三,转嫁方式(让第三者满足对方):“我一定设法让您得到两个人。这样吧,我去找别的科室商量商量,您等着我的回音,好吗?”

其四,推迟方式(暂不正面答复对方):“让我考虑一下,尽快答复您好吗?真对不起。”

其五,修正方式(以新方案“修正”对方的要求,实质上是巧妙地否定或拒绝了对方的要求):“我有一个好主意,让咱们跟新管理人说一下,将生产成本交给一车间核算。这样,您不就省事了吗!”

其六,变通方式(数量上满足对方,质量上迁就自己;或者形式上满足对方,实质上迁就自己):“好吧,我可以援助您两个人。不过,这两个人不是从我的科室抽调,而是由我从一车间抽调。您看行吗?”

仅这件小事,运用多维思维来考虑和处理,就具有上述多种可供抉择的理想方案。事实上,可供抉择的处理方案,当然远不止这些。按照同样的道理,用来处理同级之间的一切事情,都可以分别采取“部分满足”、“逐步满足”、“转嫁满足”、“回避答复”、“巧妙否定”、“形式上满足”、“看似满足、实质拒绝”等多种方式,导演出十分精彩的“交往剧目”来。

身为新管理人,能否成功的授权给属下,是需要眼力和方法的。下面谈谈权力转让时的注意事项。

(1)弄清转让权限的本质

对新管理人而言,最重要的事情是牢牢掌握权限转让的本质含义,权限转让决不是责任的转让;当你将权限转让出去之后,必须仍然保留作为下属的新管理人和合作者的身份。

(2)使下属清楚目标和目的

你的责任不仅仅是对下属说要他做些什么,还要使他清楚为什么这么做、什么时候做、和谁一道做、怎么做。否则,尽管你将一部分权限交给他,也不可能充分发挥其功能。

(3)认真了解下属情况

你的每一个下属的工作能力及思想方法都会有所不同,所以应该充分了解他们的专长及做哪些工作最合适,然后将最符合其特点的那部分权限委托给他们。

(4)事先确定工作完成标准

与部下共同磋商,制订工作标准。同时还应商量成绩评估方法,以获得一致性的意见。

(5)训练指导

为了更好地转让权限,应对下属进行训练和指导等等。

(6)经常谈心

为使下属毫无顾忌地行使转让而来的权限,应随时任其畅所欲言,并给予大力协助和必要的指示。

(7)结果的评估

将权限转让出去之后,如果太过于撒手不管就容易使属下干劲松懈,这也是失策原因之一。应该经常就转让出去的权限、工作成效给予恰如其分的评估。

9、红萝卜倒生根——防止“越权”

新管理人向下属授权之后,有时要防止下属“越权”。

一般情况下,下属的“越权”有三种:一是由于对其职责范围不甚明了,或是写在纸上的就明确,在实践中就糊涂,因而无意识地、不自觉地“越权”;二是由于对上级新管理人有成见,或为了显示个人才能而有意识地、不正当地“越权”;三是在非常情况下的“越权”。新生管理人员要根据不同的“越权”情况,采取不同的方法防止下属“越权”。

(1)明确职责范围