二是不徇私情的忠直者。这种人办起事来认真负责，敢于坚持原则、坚持真理，对别人的错误言行敢于直言。如果大胆授权给这种人，领导得到的将是可靠的支持和帮助。
三是勇于创新的开拓者。这种人属于实干家、活动家，办事能力、开拓能力都很强。在实际工作中，由于单靠个人来完成的任务越来越少，须由多人以上团结协作来完成的工作占多数。因此，善于团结协作的人，是领导授权理应优先考虑的人选。
四是善于独立处理问题的人。这种人一般具有三个鲜明的特点：其一，善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题。其二，善于提出有价值的独到的见解。其三，善于处理各种复杂棘手的问题。这三点常常可以弥补领导的不足。所以，授权时，这种人也应在优先考虑之列。授权给这种人，往往能使难题迎刃而解。相反，那些遇事毫无主张、凡事都要向领导请示汇报的人，授权给他可能没有多大意义。
五是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求将功补过机会的人。这种人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，其或多或少存在失落感和补偿感。其中最强烈的愿望是力求给党和人民挽回一些损失，并渴望恢复应有的价值和尊严，强烈地需要“戴罪立功”的机会。因此，新管理人在看准后，如果大胆授权给这种人，他们往往会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累甚至带有某些危险的工作，他们也会愉快地去做。选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考虑拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当无误地选好受权者。 8、让权不一定就要让位
让权是管理工作中的一件大事，新管理人切不可小视，以为把权让出去就可以高枕无忧，退居二线了。所以一定记住让权归让权，但主见却不让。只有拥有主见，才会有权力。
同事要夺你的新管理人大权，让与不让是个问题，该让与不该让又是个问题。上下衡量，纵横比较，首先要做到心中有数，表面无所谓，内心有杆称，才会不被同事所左右。
这是发生在小企业某一位新管理人身上的事。这位新管理人的想法很民主，对待部属也很民主。当他在拟定一个新企划案的时候，一定会参考部属的意见。然而，结果却常常令人失望，于是便召集部属讨论，究竟是什么原因造成失败。
有位部属表示是因新管理人的指导不恰当才造成失败，又有部属表示是因A君犯了某方面的过失才造成失败。结果，大家都把过失归咎于他人，认为失败和自己一点关系也没有。而新管理人也采纳了大家的意见进行改善，但结果还是令人大失所望，然后，新管理人再召开讨论会、再修正、再改进，结果还是失败。在这不断失败、讨论的过程当中，新管理人被部属弄得团团转，结果还是一败涂地。
这位新管理人之所以不断失败，可能是因为第一项技巧运用得不好，但可以肯定的是第二和第三项技巧也运用得不好。当部属推卸责任时，身为新管理人不加以制止而造成失败，身为新管理人不能完全依靠部属的意见或想法，自己也要有主见或见识才行。而且，身为新管理人所提出的意见或想法一定要比部属高明，让部属觉得你不愧是新管理人而对你口服心服，但这位新管理人并没有做到这一点，所以才连连受挫。
在与同级的交往中，属于自己向对方提出的要求，都是主动式的，可控的；属于对方向自己提出的要求，都是被动式的，不可控的。新管理人要协调好同级之间的关系，必须首选学会巧妙地应付同级提出的要求。
有些缺乏交往经验的新管理人，往往习惯于运用单维思维来考虑和处理同级提出的要求，因此，尽管有时候他们作出的决定是正确的，但却引起了同级的反感。在交往中，他们忘记了一条基本原则：同级相处，并不单纯为了追求“正确”，更多的时候，应该在追求“正确”的同时，兼顾“合作”和“情面”。譬如，在日常工作中，我们常常可以听到同级之间，进行类似的对话：
甲：“明天您能抽两个人，帮我们科室核对一下生产成本吗？”
乙：“不行，我这儿实在抽不出人来了。真对不起。”
从这段对话，我们可以看出，尽管乙作出的决定可能是正确的，他也很注意交谈的方式，十分“礼貌”地回绝了同级的请求，但是，却仍然引起了甲的不快和反感。究其原因，显然并不在于他的交谈方法是否得当，而在于他纯粹采用了单维思维的方式，简单地在“行”和“不行”之间进行抉择。这样做，势必使自己在处理与同级的关系时，回旋的余地很小，也很难做到既追求“正确”，又兼顾“合作”和“情面”。在这种时候，倘若换用多维思维来考虑和处理同级的要求，其结果就会大不一样。乙完全可以在下列几种方式中，任选一种最佳方式，来巧妙地回答甲。
其一，折中方式(部分满足对方)：“好，我设法抽一个人给您，另一个人请您向别的科室求援，行吗？真对不起。”
其二，缓解方式(逐步满足对方)：“我可以抽两个人给您，不过得过几天。如果您急等着用，我明天先给您一个人，过五天再给您另一个人，行吗？真对不起。”
其三，转嫁方式(让第三者满足对方)：“我一定设法让您得到两个人。这样吧，我去找别的科室商量商量，您等着我的回音，好吗？”
其四，推迟方式(暂不正面答复对方)：“让我考虑一下，尽快答复您好吗？真对不起。”
其五，修正方式(以新方案“修正”对方的要求，实质上是巧妙地否定或拒绝了对方的要求)：“我有一个好主意，让咱们跟新管理人说一下，将生产成本交给一车间核算。这样，您不就省事了吗！”
其六，变通方式(数量上满足对方，质量上迁就自己；或者形式上满足对方，实质上迁就自己)：“好吧，我可以援助您两个人。不过，这两个人不是从我的科室抽调，而是由我从一车间抽调。您看行吗？”
仅这件小事，运用多维思维来考虑和处理，就具有上述多种可供抉择的理想方案。事实上，可供抉择的处理方案，当然远不止这些。按照同样的道理，用来处理同级之间的一切事情，都可以分别采取“部分满足”、“逐步满足”、“转嫁满足”、“回避答复”、“巧妙否定”、“形式上满足”、“看似满足、实质拒绝”等多种方式，导演出十分精彩的“交往剧目”来。
身为新管理人，能否成功的授权给属下，是需要眼力和方法的。下面谈谈权力转让时的注意事项。
(1)弄清转让权限的本质
对新管理人而言，最重要的事情是牢牢掌握权限转让的本质含义，权限转让决不是责任的转让；当你将权限转让出去之后，必须仍然保留作为下属的新管理人和合作者的身份。
(2)使下属清楚目标和目的
你的责任不仅仅是对下属说要他做些什么，还要使他清楚为什么这么做、什么时候做、和谁一道做、怎么做。否则，尽管你将一部分权限交给他，也不可能充分发挥其功能。
(3)认真了解下属情况
你的每一个下属的工作能力及思想方法都会有所不同，所以应该充分了解他们的专长及做哪些工作最合适，然后将最符合其特点的那部分权限委托给他们。
(4)事先确定工作完成标准
与部下共同磋商，制订工作标准。同时还应商量成绩评估方法，以获得一致性的意见。
(5)训练指导
为了更好地转让权限，应对下属进行训练和指导等等。
(6)经常谈心
为使下属毫无顾忌地行使转让而来的权限，应随时任其畅所欲言，并给予大力协助和必要的指示。
(7)结果的评估
将权限转让出去之后，如果太过于撒手不管就容易使属下干劲松懈，这也是失策原因之一。应该经常就转让出去的权限、工作成效给予恰如其分的评估。
9、红萝卜倒生根——防止“越权”
新管理人向下属授权之后，有时要防止下属“越权”。
一般情况下，下属的“越权”有三种：一是由于对其职责范围不甚明了，或是写在纸上的就明确，在实践中就糊涂，因而无意识地、不自觉地“越权”；二是由于对上级新管理人有成见，或为了显示个人才能而有意识地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。新生管理人员要根据不同的“越权”情况，采取不同的方法防止下属“越权”。
（1）明确职责范围