必须按管理层次规律划分权力。任何系统都具有一定的结构，划分为一定的层次。只有据此合理配置各级领导主体的权力，并保证其权力行使的独立性，才能充分发挥各级干部的作用，也才能有效控制权力管理失误的影响程度。应该根据管理职能来设置机构、配置权力。权力管理是一项复杂的工程，它要求机构设置和权力配置都要具有管理的职能。总体说来，机构设置必须完整精干，各机构要具有独立的职权，又互相配合，共同构成一个连续封闭的回路，形成科学的权力管理系统。在这里，行政机构是领导自上而下的管理权力的基本形式，其主要方法包括：①报告工作，即下级机关和下级工作部门要定期向上级领导机关和上级主管部门报告工作；②进行检查，即上级对下级执行计划、决议、命令的情况进行检查；③进行审查，即对某一行政决定、命令、预算执行的情况予以审查，看其是否与上级指示精神一致；④专案调查，即管理者对所属单位和违法乱纪行为所组织的调查。这种行政机制是领导管理权力的主要手段。
相对不同岗位、不同层次的新管理人，在权力管理中也应各有侧重，有所区别。例如，对高、中、低不同级别管理权力效应的管理上，就应有所差别和侧重。高层次新管理人主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应；中层新管理人主要担负综合协调工作，应重点检查其权力管理的效率；基层新管理人主要担负执行政策、组织实施，应重点管理权力行使的操作效应。凡此种种，不一而是，必须有所侧重，才能有所成就。
新管理人对权力进行管理，应当注意行使权力者的主客观条件，为此可以采用比较法。其基本要求有三点：①纵向对比，即将行使权力的现状和过去相比，但不能单一的看某些指标的增长，要全面的分析原有基础、政策变化、形势发展等情况，即历史地看问题。②横向比较，即与条件相近或相似的其他用权者比较，既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距是在拉大，还是在缩小，以此来衡量用权的效果。
新管理人对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是一种工具，是依附于人、被人掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底就是必须加强对人的管理。提高各级新管理人的思想、道德、作风素质，让他们树立起全心全意为人民服务的信念，为人民掌好权、用好权。如果要做到这一点，光有一般号召是不行的。要想真正落到实处，还必须建立起一整套的规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便于监督检查。要是没有制度作保证，随机性就会很大，好人无法办好事，坏人办了坏事也无法制约和惩罚，弊端甚多。但有了制度，还要认真执行，不能流于形式。“说在嘴上，写在纸上，贴在墙上”，是解决不了问题的。只有建立健全的权力管理的规章制度，使之行之有效，才能不断完善权力管理体系，使之更好地为社会事业服务。6、执行命令，不能半路大“打折”
发布命令不仅是下发一张纸文而已，还要懂得一些技巧才行，因为到处是命令，等于没有命令，只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理，作为新管理人更应精通此道。否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。你掌握了下面的技巧，你的命令就会“不令而行”了。
命令是管人最常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代公司管理中时常是有的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使公司工作难以有效进展。
“打折”，是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以招徕顾客。对于打折的老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益真可谓皆大欢喜。
可是，作为一个新管理人，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱(真正的跳楼价是没有的)，但被打折的命令，实实在在连一文钱也不值了！
并且，你的下属敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当上司看。这也说明，你对他们的管理是彻头彻尾失败的！
要想树立权威，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。
那么，如何才能让你的下属彻底贯彻你的命令呢？
答案简单地说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：
我是你们的上司，我不允许你们把我的命令打折扣，否则后果就在你的眼神中！
给下达命令时并告诉他们做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的新管理人手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
十九世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人的行为的思想时得出结论说：“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人按照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯彻执行的命令。
给下属发布命令的技巧具体是：
(1)命令要重点突出，不要面面俱到。如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
(2)为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些替代工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了方式和方法就意味着增加利润。
(3)当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属的这两种具体的好处。
(4)当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。
(5)命令不要太复杂，则要尽量简单。
在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。
在商业上，那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。掌握了以上的5种技巧，你下达命令时便会胸有成竹，你的下属除非故意冒犯，否则找不出任何理不贯彻执行你的命令的理由。
7、授权要有目的
高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以绝对受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出色的成功新管理人，就必须深谙此道，弄明白自己受权的目的，不要和自己开玩笑。
一个成功的新管理人应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一新管理人艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：
(1)看准人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
(2)当着大家的面授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，新管理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人“不买账”的现象。
(3)授权要有一定根据
新管理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦新管理人的办法讨好新管理人；三是避免新管理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
(4)授权要有过渡期
如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生新管理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受新管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。
(5)授权不授责
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于新管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，新管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，新管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
(6)授权有禁区尽管从某种角度说，新管理人能够授出的权越多越好，但并不等于说新管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立新管理人了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉用面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。在现实中，向什么人授权最好呢？是否有一定的标准？
除了要慎重地确定授权范围和大小外，特别要注意选择好的受权者，即接受上级所授权的人。因为受权者选的不好，不但难以出现预期的授权效果，反而会给领导增添麻烦。选择受权者，是授权工作的基础和关键一环。为此，要求授权者(新管理人)对拟受权的下属做如下分析：
(1)这个人具有哪些方面的能力、特长和经验？他最适合承担何种工作？从政的品德如何？
(2)委托这个人哪一种工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力？
(3)他目前所担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切？
(4)这个人对哪项工作最为关心、最感兴趣？
(5)哪项工作对他来说最富有挑战性？
只有在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、热情、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是受权的理想人选。
一是大公无私的奉献者。现实生活中，有些人能力虽然很强，但如果你让他多做些工作，就常常与你讨价还价；工作有了一点成绩，就想要回报；既干着工作，又时时想着谋私，而且在谋私时胆子也特别大；这种人在工作中一旦付出大于回报，就会生怨言、撂子。这种人不会长久地赢得群众，尽管他有时显得很精明。而那些大公无私、公而忘私、不计较个人得失的奉献者则不然。他们认为为党和人民多做工作、多做贡献本身就是最大的报偿，这会使他们感到光荣和自豪。这是一个革命者所必备的品质。所以，即使无私奉献者的能力暂时还不那么突出，在授权时，也应首先考虑他们。