书城管理管理人员第一本书
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第23章 权力管理:是指挥棒而不是打人棒(4)

权力是适应职务、责任而产生的。职务,是指管理人员一定的职位及由此产生的职能责任,是行使权力所需要承担的后果。有怎样大的职务,就有怎样大的权力,就承担怎样大的责任。职、权、责一致是新管理人工作的一个重要原则。“有职无权”,被人“越权”是“有责无权”。因此,只有职、权、责相统一,真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象,才能防止“越权”现象,这就必须明确职责范围。

明确职责范围,不能仅停留在行文规定上,甚至把文字贴在墙上,而要研究出若干办法,制定实施的具体细则,根据已有的经验,定位、定人、定责、定标、定权。除了规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工之外,还要明确可能出现的非常规问题由谁来负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以,谁不管都行的含糊不清的现象。

上下级的管理工作,正职与副职的工作,特别是基层新管理人与其下属的工作,有些不是那么泾渭分明的,这就更需要明确职责范围,力求做到各司其职,各持其权,各负其责。

(2)进行一级管理一级的教育

新管理人除了对下属明确职、权、责的范围外,还要对下属进行分级管理原则的教育。分级管理就是分层管理,这是事物发展的客观要求,任何事物都作为一个系统而存在,都具有层次结构,它的发展与变化都是有一定规律的,系统之间能否有效地运转是由层次性决定的,同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍,产生矛盾,出现不协调时,才能提交上一层次的系统来解决。这是分级管理的理论依据。

(3)为下属排忧解难

新管理人在决策的基础上,在给下级部署任务、提出要求的同时,应该深入基层,为下属完成任务创造其必要的条件。上级领导者要为下属服务,支持、鼓励、指导、帮助下属,关心、爱护下属,为下属排忧解难,及时解决工作中他们自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样,也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入基层,不接近群众,高高在上,门难进、脸难看、事难办,就只会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。

下属一旦“越权”,作为新管理人,可以采取以下纠正之举:

(1)先表扬后批评

新管理人对下属“越权”,要作具体分析,不能简单地批评或加以指责。有的下级“越权”,做了应由上级主管领导来决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感,工作有积极性、主动性,想工作之所想、急工作之所急,不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和某些工作不负责任,推一推,动一动,工作稍有难度就推给主管领导的主管相比,这种“越权”的精神反倒显得难能可贵。尤其是很多下属,抱着“多一事不如少一事”的处世哲学,能推则推,能靠则靠,能拖则拖,能等则等,能舍则舍,得过且过,份内的事都不去干,更甭提去“越权”。所以,新管理人对于那种出自正当动机而“越权”的下级,应该采取又表扬又批评的作法,先表扬后批评,肯定其积极性,指出“越权”的危害,以“越权”的具体事实帮助其分析研究,指出不“越权”而能把事情办得更好的方法。这样,下属才能被新管理人员的公正、体贴、实事求是所感动,才能确实领悟到应该发扬什么、克服什么。

(2)维持现状,下不为例

新管理人员对下属“越权”已产生的和即将产生的效应,也要作具体分析。有时下属“越权”决定或处理的问题,可能和主管领导的思路、决策相吻合的,是正确的,或许有的地方干得更漂亮,成绩更出色。这样自然要维持下去。但即使是这样,也要下不为例。有时下属“越权”行为与新管理人员的正确决策有一定差距,在成果的取得上要受一定影响,存在某些损失,但仍是正效应,无损大局。这样的情况也要维持现状,继续下去,在进行过程中,尽量使其向更好的方向转化,以取得更大的成绩。

(3)因势利导,纠正错误

有时下级“越权”对问题的决定或处理,这本身就是错误的,并且已经产生负效应。这时,新管理人员就要根据情况采取补救措施,“亡羊补牢”,力争把损失减少到最低限度,同时教育下属吸取经验教训,认清“越权”的危害。

10、用权多奥妙,学一学其中机巧

新管理人行使权力的方法与艺术,具有生动性和丰富性,是千姿百态、奥妙无穷的。归纳起来,新管理人用权技巧有如下几个要点。

1.适度与适时

新管理人行使权力技巧的适度性要求。一个训练有素、领导有方、艺术高超的领导者,在行使权力时,是能够领悟到并准确把握其中的真谛的。

度是有限的限量。世界上任何事物都存在极限,处理问题不能超过这个极限。

所谓适时,就是要把握住行使权力的“时机”。这是新管理人行使权力技巧的又一必不可少的要点。“时机”是社会活动进程中普遍存在的现象,能否善于抓住时机十分重要。例如,在军事活动中,能否抓住时机,往往直接决定着战争的胜负;在现代经济动中,能否抓住时机,往往直接决定着企业的盛衰成败。新管理人行使权力也是如此,老是跟不上趟,或者老是盲目超前,超越行使权力的必经阶段,不仅不会给领导实践带来效益,而且必然招致失败和挫折。例如,新管理人对部属进行激励是新管理人行使权力的一个重要方面,但必须考虑时机因素,做到适时。有关研究资料表明,对下属在工作调动、在某种需求愿望较强烈、在物质和精神方面得到某种满足,在有过错愿意悔悟时进行激励时,往往容易取得较好的效果。所以,新管人行使权力技巧,是必然以适时性为其特征的。

适度和适时相结合,既具有适度性、又具有适时性,是新管理人行使权力技巧的一个新的更高层次的综合要领。研究这一要领有助于我们在管理实践中去更好地运用它。

2.硬与软

硬,是用权的强制性;软,是用权的非强制性。

强制性是新管理人行使权力的一个重要因素。它具有“非执行不可”的意思。新管理人在行使权力的过程中,强调这种强制性是必需的。因为失去这种强制性,下属就无法统一步调、有效地去开展组织活动;对下属中出现的违反规范的现象,新管理人也就不可能有效地去制止,从而在下属那里不可能建立起正确的服从意向,这对管理工作是非常不利的。可见,强制本身也是一种技巧,强制性也理应是新管理行使权力技巧的一个重要方面。

强制性的对象只局限于少数犯有明显错误、给单位带来严重恶劣影响的人,对于大多数人来说,对于犯有一般错误的人来说,只能施以说服、教育、疏导。如果一个新管理人动不动就采取强制性措施,就会使下级产生过重的防卫心理以及消极对抗情绪。所以,新管理人行使权力技巧,不仅必须具有强制性特征,还必须具有非强制性特征,辅以非强制性措施。

所谓非强制性,是说新管理人在行使权力的过程中,要辅以必要的说服工作、躬身示范、平等待人等非强制性权力手段或非权力性手段。在现代管理活动中,非强制性行使权力与比以往的强制性行使权力相比,具有更充分、更科学、更全面的依据。领导者对下属的管理活动应越来越多地依靠其理性服从,而不是无知盲从。新管理人要充分利用自己的领导地位,较多地通过启发、商量、讨论、建议等方式,使被管理者理解、接受并贯彻自己的意图。同时,新管理人还应平等待人、态度谦和、没有架子、尊重下属,不武断地下结论。这样就会缩小新管理人与被管理者之间的距离,创造出一种和谐气氛,为权力强制性的有效贯彻执行,为推动和发展管理工作,提供有利条件和保证。

新管理人在行使权力的过程中,该使用强制性的必须使用强制性,该使用非强制性的就必须使用非强制性。有时候在同一对象面前也可以交替使用。例如:某地一位县委负责同志找一干部谈工作调动的事。道理和情况都已经说得很清楚,但这位干部还是节外生枝,举出种种不能成立的理由,企图不接受组织上的决定。在这种情况下,这位县委负责同志严肃指出:“调动你的工作是组织上的决定,而不是哪一个人的意见,希望你服从组织。”这位干部只得表示服从组织决定,问题终于得以顺利解决。

当然,什么时间、场合该用强制性,什么时间、场合该用非强制性,这需要管理者在行使权力时加以正确区分、严格选择。

3.集中与分散

所谓集中是指新管理人行使权力时,必须坚持一个权力中心。管理权力,是具体化了的权力,就其实质性特征而言,都是集中的,而不是分散的。

管理权力的集权性,决定了新管理人行使权力技巧必须具有集中性因素。集中,也是新管理人行使权力的一种重要技巧。

强调新管理人行使权力技巧的集中性,并不是说权力都可以集中于一人之手,甚至搞独断专行。毛泽东曾经说过:大权独揽,小权分散。就是既要坚持权力的集中性,又要坚持权力的分散性,要坚持二者的有机结合。

集中性和分散性究竟是到什么程度为宜,这要视具体情况而定。