飞机降落之后，那位负责人立即搭乘返程的飞机回去，彻底解决了用水的隐患。
还有一次，鲍洛奇鉴于产品需求越来越大，决定兴建一座新的加工厂。他派了一批得力干将负责新厂的建设。他本人只是在预定开工日期前三个星期，才乘飞机前去查看工作的进展情况。
飞机飞到那里，已是晚上九点多钟了，鲍洛奇径直乘车前往新厂房视察。到达厂址时他发现，厂房里还没有装好电灯，只在厂地中间临时装了一个电灯泡照明。昏黄的灯光下，四周乱七八糟堆放的东西显得一片狼藉。
鲍洛奇回过头去看他的工作人员，在暗淡的灯光下，他的爱将们满脸疲倦，强打精神挤出一种极不自然的笑。
鲍洛奇默默地看着这些手下，从他们的脸色中不难看出工作很艰辛。然而，他知道，新厂如果不能如期开工，将会使整个公司陷入一片混乱。“我看了这里的情形，简直糟透了！别说三星期，三个月之内能够开工就不错了。看看你们，一个个垂头丧气的，这是做工作的样子吗？”说完这一番话，鲍洛奇拂袖而去，丝毫不管爱将们的满腹委屈。当工厂按时开工时，一位手下告诉鲍洛奇：“您的不通情理激怒了我们，我们决心让你知道我们的厉害。不过，工厂能如期开工，真要多亏您对我们的刺激，它激发了大家的好胜心，使我们创造了奇迹。”听了这些话，鲍洛奇露出了得意的笑容。
鲍洛奇坚信这样一种观点：要想管理一个企业，就必须完全摒弃个人的感情因素。他只能根据客观效果评价员工的工作成绩。工作成绩好，无论出力与否，他都加以表彰；工作成绩欠佳，再努力也免不了换一顿狂批。
鲍洛奇这种完全不近人情的管理方式，许多人表示不理解，甚至有的人因此给他冠上了“暴君”的称呼。鲍洛奇却仍旧是我行我素。他认为自己的这种管理方式恰恰是考虑到员工们最根本的要求。
每个到重庆公司来工作的人，都希望能够有机会发挥自己的本领，希望能够拿到更高的薪水，因此，如果对每个人的疏忽都听之任之，就会造成赏罚不明：优秀的员工得不到应有的荣誉，善于找借口的人反而会得意洋洋，长此以往，员工的创造性和进取心将会受挫。这是鲍洛奇所绝对不能容忍的，而真正具有事业心的员工也会对此失望。 也许鲍洛奇是对的。他的斥骂管理术虽然不近人情，但却给重庆公司带来了效率，也在企业内部形成了一种直率、公平的风气。水涨船高，重庆公司也因此得到了大发展。其实，人是一种非常奇妙的感情动物，他似乎有无穷的潜力，但经常又很容易陷入情感的漩涡中不能自拔。一句热情的鼓励会令人信心百倍，可强硬的命令却会使人产生不满。对此，如能采用激励式的管理方法往往能收到意想不到的效果。
每个人对自己都有着很高的期望值。他们认为自己拥有别人所没有的某项特长，同时也希望别人能够承认这一点。当一个人自我感觉良好的时候，他会变得很坚强，很有干劲，他会想方设法来表现自己，这时往往会收到“百尺竿头，更进一步”的效果。相反，当一个人所联想到的不是成功的喜悦而是失败的懊丧时，他就可能垂头丧气，心灰意冷。聪明的经理从不会运用制度的强制力来达到目的。他们总是尽可能从感情上激发部属的信心，通过员工对自己自觉的管理代替制度的约束。 虽然称赞的话谁都爱听，一般人都喜欢用称赞来激励别人，然而，斥骂也是一种有效的激励。尤其在关键时刻往往更能激起人的自尊心和好胜心，“知耻而后勇”完成一些极为艰巨的任务。9、激励员工的10种常用招法
要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们做好自己的工作。新管理人既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。
(1)为员工能出色地完成工作提供信息。
这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。
提供信息交流之后，新管理人必须有定期的反馈。正如《一分钟新管理人》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
(2)听取员工意见
邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。
(3)建立便于各方面交流的渠道
员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。
(4)从员工身上找到激励员工的动力
每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
《激励超级表现》一书的作者格拉曼补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应。”
(5)帮助员工造机会
让员工有更多机会做工作，是激励他们的一种方法。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。
(6)当员工出色完成工作时，新管理人要及时表示祝贺
这种祝贺要来得及时，也要说得具体。这种祝贺代表赏识和认可，具有极高的价值，另一种表示赏识的方法，就是经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。”格拉曼说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使员工一有重要问题就找新管理人和新管理人谈，向新管理人寻求帮助。
如果不以亲自表示赏识的方法，新管理人应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见新管理人的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。新管理人和新管理人应该当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及进让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
(7)给员工提供一份良好的工作
新管理人不仅要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，员工也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
(8)了解员工的个人需要
“如今，我们面对的员工各有各的不同需求如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。
(9)以工作业绩为标准提拔员工
凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一整套从内部提拔员工的标准。正如《成功的约定》一书作者迪斯来所说：“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些日标呢？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，格拉曼曾说到：“从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不会持久。”为什么呢？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员：工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
(10)员工的薪水必须具有竞争性
即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了。公司也可因此而获益良多。
即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用。分红的数额一定要比较可观。靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。