书城管理管理人员第一本书
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第14章 激励士气:让每个员工都热血沸腾(3)

“不行,我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐,苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。

“相信我,”古托夫恳求道,“只要我在公司,你就可以试着利用大公司的优势来工作,至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”

“那么,你就得受考验了。”韦尔奇回答道。

“我乐意经受考验”,古托夫回答说,“重要的是把你留下。”

四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。

古托夫并不甘心,在回康涅狄格州西港家的途中,他停在高速公路边的投币电话旁,继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。

他对韦尔奇说:“我给你涨一点工资,在科普兰给你涨1000美元的基础上,再涨2000元……我知道,钱不是主要原因。”

黎明后的几个小时里,韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留在GE。

在欢送会上,古托夫说:“这是我人生中的一次较佳的推销工作。”12年后,韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为GE公司的首席执行官。薪资需要保密吗?为何需要保密?

薪资乃员工最为关心及敏感的事情,无论怎样处置都可能掀起轩然大波,而且影响往往趋于两极:一是迫不得已绝不轻易变动;另一是一有轻微症候即弹性处理,每个人都无法完全摆平。

于是,管理者心想,既然不论如何处理都有人不平、不满,干脆实施薪资保密政策,至少可以眼不见为净。

其实,薪资不可能真的保密,充其量可做到任何人不得以他人薪资多寡来跟主管理论;其次或可发挥人才自由市场功能:只要你自认有价值,敢要求,而我也合用,还付得起,便一拍即合;往后若争,升薪不准,或公司认为代价不值,即挥手而散;无所谓忠诚与永续。

若以短期经营的眼光来看,薪资保密的确是一帖省事偏方,既可消弭(其实是掩盖)眼前争议,亦可省却规划长远绩效管理的薪资架构,免除许多复杂且吃力不讨好的工作。

但,无论如何说,都不符合企业永续发展的精神。

薪资高低往往取决于主管主观认定,其不但缺乏标准,也易生弊端,更不易服众。如今,各项管理技巧已趋向人性化,实可客观地以一定的标准来衡量,并公开接受批评监督,有不合理即随时修正,逐步调整为人人信服的薪资标准。

薪资公开,就如同奥林匹克竞赛,人人可向高标准挑战,凭着努力、信念及临场实力获取应得的报酬,得不到惟有怪自己不行,不能怨别人幸运。

或许,多年来盘根错节的个别薪资,真是剪不断理还乱,纵使有心建立透明、公平合理的薪资架构,亦因既成事实与既得利益摆不平,而投鼠忌器。但只要肯做,时间能化解一切;不做,时间也会化解一切(包括公司本身)。总之,永续经营的口号就从薪资公开来展现诚意及决心吧!7、可以提升的就给他重任 提升,是对员工卓越表现的最直接、最有价值的肯定方式和激励方式。若新管理人对下属员工的提升得当,就可以产生积极的导向作用,它能培养向优秀员工看齐和积极向上的公司精神,激励全体员工的士气。因此,新管理人在决定提升员工时,要做最周详的考虑,以确保人选的合适,提升还应讲求原则,讲求依据,不能凭个人的喜好而滥用管理人手中的大权。

什么是提升依据呢?一定要根据员工过去工作业绩的好坏,这是最重要的提升依据,除此之外,其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上所表现的好坏,是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性,你是否因为喜欢他的性格而将此作为提升依据。提升不是利用他的个性,而是为了发挥他的才能。这也是最公正的办法,不但能堵众人之口,服众人之心,而且能堵住后门,让众多的“字条”失效,避免陷入员工之间的勾心斗角。

这个道理虽然简单明了,可是许多人往往做不到,主要是因为我们的喜欢跟着感觉走,被表面的现象所欺骗,以致失去了判断力,在很多时候,提升一个员工往往是因为他同新管理人投脾气,新管理人喜欢他的性格。比如新管理人是快刀斩乱麻的人,他就愿意提升那些干脆利落的员工;新管理人是个十分稳当、凡事慢三拍的人,就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工;新管理人是个心直口快的人,他就不提升那些说话婉转、讲策略的人;新管理人是爱出风头、讲排场、好面子的人,就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外,还有一点,新管理人普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工,而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果,很可能造成用人失当。被提升者很听话,投新管理人脾气,也“精明强干”,工作却上不去,而且浪费了一批人才,一些性格不合新管理人意而又有真才实学的人却报国无门。

所以,新管理人在提升员工时,千万要牢记:不管你喜欢他的个性也好,不喜欢也好;也不管他个性乖戾、孤僻也好,温顺柔和也好,都不必过多地考虑,而要把注意力集中在他们以前的工作业绩上,谁的工作成绩好,谁就是提升的候选人。

下属总有能力强和能力弱的,表现出来的形式就是工作成绩有大有小。毫无疑问,新管理人不应提升下属中的弱者,要不然,提拔起来的下属仍然给自己带来一大堆麻烦,增加用人的难度。

新管理人不提拔下属是不对的,光提拔下属也是不对的。用将者必用其才,无才不能成将。新管理人一定要牢记这一点,并注意提拔四忌:

论资排辈选拔干部,只能压制人才,鼓励“阿混”。然而,随便打破干部提升的常规,提拔的人太多,升迁速度太快,亦有弊端:

(1)无从考察业绩。考察干部的德、能、勤、绩,以业绩为主。如果升迁太快,则无从考察。

(2)不利于人才的锻炼成长

有的人因升迁太快,缺乏足够的知识积累和经验。

一般讲,每个人都要有一个过程,不能不顾他的自身条件,太快太慢都是不对的,因此,适时而升是提拔一个人最佳的选择。因此,甚至“欲擒故纵”也不失为一种良策,可以锻炼被提拔者的能力和个性。

(3)不利于工作

“打一枪换一个地方”,来不及施政就升迁,不利于其长远打算。”进而影响其事业心、责任心。

(4)刺激“官瘾”,助长职务上的攀比之风

有的人,有心当官,无心干事,“吃着碗里的,看着锅里的”。在一个台阶上还没有站稳,就想“挪挪窝”,甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况,就要严格控制超前升迁。

(5)不利于踏踏实实做事

一些下属善于拉拢人心,待人接物可圈可点,工作上从没有违反过工作纪律,对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是,这类人在实际工作中却是水平低、能力差,工作任务勉勉强强能够完成,且质量极差。这种无才之人,尽管其他下属都给予一些好评,但绝不能提升。如果他真的被提升上来,新的更重要的工作会其他招架不住而败下阵来,既影响了本部门、本单位的工作,也会让你这位选拔者感到难堪。

实际上,新管理人也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白,虽然他是很有才能的,然而在一个组织内,任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望,双方可以达成默契,晋升不过是时间早晚的问题,太快了于事无补。总而言之:太快了固然会产生不良的影响,太慢了也可能导致失望。使人才流失而造成损失。所以给一个忠告:悠着点,有个过渡阶段更好!要把握住破格提拔的“度”,不可由一个极端走向另一个极端。8、斥骂也是一种激励

有一次,美国食品大王鲍洛奇准备建一座新的加工厂,有人向他介绍了一个地方,还特意为他提供了那儿的一些关系。鲍洛奇派了一名很善于交际的手下去对新厂址进行检查,并把这份公关名单交给了他,让他与这些人搞好关系,多倾听他们的意见。

过了一段时间,鲍洛奇前去视察工作,他发现,那位负责人与当地名流关系非常融洽,大家都表示愿意为鲍洛奇的新厂提供帮助。然而,这位善于交际的负责人却忽略了新厂的用水问题。他既不了解新厂用水的费用,也没有搞清楚他们自行钻井取水的相关权利问题。在返程的飞机上,鲍洛奇对那位负责人表达了他的不满。

“可我对其他的问题都处理得非常妥善,不是吗?”那位负责人很不服气。

“假如你是这架飞机的驾驶员。”鲍洛奇一脸严肃地说:“你招来了很多顾客,却因为没有排除飞机上的一个隐患问题。最后你会把大家都扔到海里去喂鱼。”他说完便转身离开了,留下那位负责人一个人在那里发呆。