几杯酒过后，这个员工终于吐出了原委：“我毕业于东京大学，做着一份收入颇丰的工作。出于对索尼的高度崇拜，我进入索尼公司。当时，我以为这是我一生中最正确的选择。可是不久，我就发现，我不是在为索尼公司效劳，而是为课长卖力。直白地说，我这位课长什么都不懂，不可理解的是，我的一切行动与建议都要经他同意。我自己的一些发明与新想法，他不但不支持，还说我自以为是、不自量力，有企图。对我来说，这名课长代表着索尼。我十分失望，后悔来到这里。难道这就是我梦寐以求的索尼？我居然放弃了一份待遇可观的工作而来到这种地方！”
这些话令盛田昭夫非常震撼，他感觉，这样的问题恐怕存在于公司内部的很多员工身上，管理者应该重视员工的想法，了解他们的感受，不能打击他们的上进心，于是认为有必要对人事管理制度进行改革。
之后，索尼公司开始每周出版一期报刊，上面刊登公司各部门的“聘人广告”，有才能员工尽管去应聘，他们的领导无权阻止。此外，索尼奉行每隔两年就让员工调换一次工作的制度，尤其是对于那些求知欲强，积极进取的人才，不能让他们被动地等待工作，而是主动给他们提供施展才能的平台。
内部招聘制度在索尼公司实行以后，很多有才能的员工都找到了适合自己的岗位，而且帮助人力资源部门发现了“流出”人才的上级所存在的各种问题。
索尼公司的内部跳槽制度就别具一格，有能力的员工大都能找到自己比较满意的岗位，从而以更大的热情投入到工作中来。
心理专家认为，通常情况下，普通员工换个岗位并不容易，只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事是很难遇到的。当员工们对自己的愿望不能实现而常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和员工本身都是一大损失。
温馨提示
当组织各层次人员的积极性都被调动起来时，当每个成员都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，那么一个团队的人事管理效益也就发挥到了极致。
领导之道
1.事业留人
金钱不一定能留住人，但共同的事业理想则能较容易留住优秀的、事业心强的员工。企业要多创造一些让员工在企业内当领导者的机会。
2.在岗位安排上要下工夫
每项工作都让合适的员工来做；岗位人员的配置要尊重员工的个人爱好；合适的岗位是人才成长的开始；实行“帮带制度”，让员工尽快适应本职工作；在适当的时候实行轮岗制度。
3.提倡内部晋升
让有才能的员工，尽其才，得所值；让员工在不断提升职位中发展自己、创造价值；建立企业内部晋升制度；实行公开的竞争机制；以事业上的发展前途来留住人才。
4.让培训成为一种奖励
对员工爱岗敬业的教育要时时进行；对待优秀的员工可以实行奖励培训、出国学习等；培养与重用共重。
5.让员工参与管理并有自己的职权
尊重员工的参与意识，鼓励其参与企业的管理；不要干涉员工的职权；让员工有成就感。
(三)让更多的人拥有安全感
在实际管理中很可能出现这样的情况：管理者在偶尔发现某位员工表现优异之后，就马上把一项比较重要的事情交给他，但后来却发现这位员工做出来的效果并不如想象中的那么理想。于是就又轻率地判定这位员工没有什么潜力可挖，以后再也不会把重要的事情交给他办了。
在20世纪下半叶，本田公司可以说是汽车业的奇迹，它们的成功管理策略之一就是要不怕失败，对于那些曾经失败过的员工不会一棍子打死。
本田宗一郎在1963年总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的话，那么，我的过去就是在不断地遭受到失败的。在失败的基础上，才会有今天的成功。”
他说：“人非神仙，终究难以预见一切，不得不摸索着前进，四处碰壁。一个人坐着或者躺着，当然不会跌到。然而要做事情，就要站起来，或者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者是走错了路。尽管碰得鼻青脸肿，但这与那些盘腿而坐或者躺在床上的人相比，至少是有前进目标的。”
本田对于失败者有着与众不同的理解。他的座右铭就是：“1%的成功是建立在99%的失败的基础上”。他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，而不希望他们成为不求有功，但求无过的无作为之人。为了培养技术人员敢于实践，敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度。
心理专家认为，一个人遭遇到挫折和失败是难免的，这也是在工作中的正常现象。管理者不能因为有的员工在工作中出现过失误，就把他“一棍子打死”。一个人在遭到失败时，他本身就充满了沮丧感。这时，他需要的是他人的鼓励和肯定。
管理者如果能在这时对下属持以信任的态度，那么下属必定会感动的，他的沮丧感就会转化成为战胜困难的激情，激发出自己的工作潜能，从而更加努力地工作。
把失败过的员工“一棍子打死”，是管理的大忌。多给他人一次改过的机会，也是在给员工一次超越自我的机会。领导只有胸怀宽广了，才能吸收优秀人才；只有容纳各种意见，才能使自己丰富起来。如果一个人大度了，那么他与上级相处就能开门见山，与下属相处就会开诚布公，与同级相处就会开怀畅谈。大度，应该成为领导的天性，这样才能使员工拥有安全感。
当然，这里说的要多给他人一次机会，也不是无限制的。对那些屡教不改的下属，管理者则应该果断地给予有效惩处，以免给团队造成不必要的损失。
此时，辞退员工就在考虑之中了，但是员工辞退处理不当会直接激化被辞退人员与单位的矛盾，被辞退人员会在原单位和业内传播对其的不满，影响集体的荣誉。数据统计显示，强烈的不满至少会传达给25个人，而间接传播的影响也不可忽视。如果被辞退人员是从事宣传、营销等与媒体关系密切的工作，不良传播就会进一步扩大。如果矛盾激化后得不到控制，便会导致高级管理人员或具有影响力的管理者跳槽到竞争单位，那么就为自己增加了一个强敌。
辞退处理不当还可能导致另一个严重的后果：内部影响。辞退不当会让在职员工感到不安全，担心自己有朝一日也会落到像被辞退者那样的下场。
心理专家认为，这时的员工很容易把别人的遭遇往自己身上套，进而推测管理者的处事方式和能力，就会对管理者和单位产生不信任感，这些都会严重影响了团队的凝聚力。许多管理者在辞退普通员工时都是由着性子来的，殊不知，杀鸡往往猴会看的。因此，辞退普通员工也丝毫不能随意而为。
常见的辞退不当有以下几种情况：辞退员工时不透明现象，被辞退人员走得莫名其妙；克扣被辞退人员工资，特别是民营和私营企业；许多高级职员对团队作出了巨大贡献，可能因为小小的失误而被辞退；被辞退人员离开单位后，管理者对被辞退人员横加指责。
温馨提示
在市场经济条件下，辞退员工也是一件正常的事情，但许多单位在辞退员工时处理不当，导致昔日同事一朝反目成仇，给单位带来了许多负面效应，所以在不得已而辞退员工时，领导要依照规章办事，谨慎处理。
领导之道
1.辞退与否要公正
辞退员工原因一般有两种：一是单位原因，如大面积裁员、组织机构调整等；二是个人原因，工作不称职、危害团队利益等。心理专家建议，如果是单位方面的原因，那就应当向员工做好解释工作，并表示欢迎员工日后重新回到团队中来。
如果是因为个人原因，就应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为组织作出贡献的成员，应当尽量在本系统内为其寻找其他合适岗位，或推荐到其他单位工作，不可置之不理。
2.辞退理由要公开
辞退员工应及时公开辞退理由，以免在职员工中引起胡乱猜测，影响正常的工作秩序。此外，在被辞退员工离开时应当尽量让他体面，领导出面召集同事为其开个送行会，在会上对其为单位作出的贡献进行肯定和表彰。心理专家认为，开送行会，不单是考虑被辞退人员，更重要的是稳定在职员工的情绪和向其展示团队的良好文化氛围，增强向心力。
3.对辞退者要热情
许多单位的领导人走茶凉，对被辞退者妄加指责、辱骂，把许多罪状归到被辞退者头上，总以为“反正人走了背点黑锅也无所谓”。实则不然，员工的眼睛是雪亮的，他们会对管理者的处理方式打分的。心理专家建议，辞退员工后，不但不应“人走茶凉”，而且还要与被辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员回单位看看。还有，在节假日打个电话问候一下被辞退人员，也会有意想不到的收获。被辞退人员往往在离开本单位后会对组织的管理、营销、生产等有更理性的意见和建议，而且一般人都有一种怀旧情结，会很乐意帮助原效力单位的。关心被辞退员工不但能让组织受益，更重要的是让在职员工有安全感和归属感。