1891年，爱迪生电灯公司来了一个叫亨利·福特的年轻人。他一直在潜心研制“电动马车”。1896年，他成功了，亨利成功制造了3辆汽车。然而公司却在1899年倒闭了。1903年6月，亨利又重新创建了自己的福特汽车公司，他设计的“A型车”销路很好，仅一年就卖出了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车，S型车，都备受广大消费者喜爱。1908年，具有新型个性的T型车问世了，这种类型的车一共销售出了1 545 878辆，推动了小轿车普及的速度。到了1925年，福特公司的工厂里每天要生产9109辆车，平均每10秒钟售出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。
亨利·福特能够取得如此的成就，关键在于聘用了管理专家沃尔·弗兰德斯，进行了生产方式改革。在他的协助之下，福特公司达到了一年生产1万辆车的目标，福特公司也因此而发展壮大起来。与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员C·W·艾夫利和威廉·克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”应用到总装配线上，取得了巨大成效。从此，开始了大批量的流水线生产作业。于是，亨利·福特立刻成为美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，之所以有这样大的成功，全在于自己的成功用人，更在于企业内部人才的无私奉献。
福特的成功秘诀就在于他能够用好人才，让下属的才能真正发挥出来。要想将下属的才能激发出来，就应该给下属以合适的岗位，给下属一个实现自我价值的舞台。俗话说，是金子，总会发光的。但是，在这个世界上还有很多“金子”没有被人发现，原因就是缺少这么一双发现“金子”的眼睛，而长期被埋没，得不到发光的机会。
心理专家认为：“领导一旦发现了人才，自然是如获至宝、欣喜若狂；自然会对人才有所倚重，格外赏识，这是人之常情。但领导在偏爱优秀人才的同时，也要把握好度，不要因为偏爱就过度地纵容他。否则，领导会不知不觉地充当他人的庇护伞，造成不必要的负面影响。”
偏爱人才，本身无可厚非，但是偏爱并不等于袒护。如果领导偏爱一个人才，大可以把重要的工作交给他去做，在其出色完成任务之后给予适当的奖励，这其实就是偏爱他的表现。但在其他方面，领导者就应该一碗水端平。
除了不偏袒人才，领导在发现人才的过程中也不宜操之过急，因为人的才能不是能在短时间内或者通过一件事情就能表现出来的，领导者应该给人才多次的表现机会，只有这样才能辨别真正的人才，才能真正地用好人才。
温馨提示
司马光曾说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。领导应当“巧夺天工”地用人，根据不同类型的下属，采取不同的用人之道，使他们避其短，显其能，为组织发展增添人力资源。
领导之道
1.性格刚强却粗心的下属
不能细致入微地探求道理。他在论述大道理时，显得广博高远，但在分辨细微的道理时却粗略疏忽。这种人可以让他做大事。
2.性格倔强的下属
不能屈服退让。在谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。这种人可以让他订立规章制度。
3.性格坚定又有韧劲儿的下属
喜欢实事求是。他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。这种人可让他办具体事。
4.能言善辩的下属
善于辞令、反应敏锐。他在推究宏观战略方面时，见解精妙而深刻，但一涉及具体问题，他就说不周全容易遗漏。这种人可以让他做谋略之事。
5.随波逐流的下属
不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有宽广的胸怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在了。这种人可让他做小部门主管。
6.见解浅薄的下属
不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却优柔寡断没有把握。这种人不可大用。
7.宽宏大量的下属
思维不是太敏捷，在谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
8.温柔和顺的下属
缺乏强盛的气势，他去体会和研究道理就会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题，他就拖泥带水，一点也不干净利索。这种人只可让他按上级意图办事。
9.喜欢标新立异的下属
潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制订计划、策略时，他的卓越才能就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性的工作。
10.性格正直的下属
缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于拘谨。这三种人的性格缺点都要主动加以克服，将他们安排在一起，可以取长补短。
六、塑造良好的企业文化：用感情留人
要想留住人才就要用感情来塑造良好的文化氛围，让更多的人在企业中拥有归属感、成就感和安全感。
(一)让下属产生归属感
一个成功的团队背后必定有一个或一批成功的管理者，也必然有成熟的团队文化。从目前来看，团队文化是解决当今留人难问题的最佳途径。团队文化在团队成功方面体现的作用也越来越大，越来越明显。让员工在舒心的环境中工作，使其产生归属感，就一定能创造良好的业绩。
企业间互相挖墙脚的事经常发生，餐馆界也是这样。餐馆的高级侍者或厨师常被竞争对手以较高工资挖走，让老板头痛不已。可是，这种情况没有在利奥·兰杜经营的餐馆中发生过。顾客年复一年地光顾他的餐馆，侍者还是原来那一批人，大家已经成了老朋友。
1945年二战结束后，位于香港中区的占美餐馆恢复营业，但开始因为人手不够，曾一度陷入困境。不过，以前的员工都很快陆续地回来了。第一批回来的是在三年零八个月黑暗日子里幸存的员工，接着是后来去澳门的人，最后是那些在中国内地度过了战争岁月的人。当时，由于经营困难占美餐馆没有多余的钱给员工发薪水，但兰杜先生坚持把每天的利润当着员工的面记入账里。在广大员工的共同努力下，占美餐馆的生意渐渐地有了起色，不仅很多战前的老顾客来光顾，而且还有许多新顾客慕名前来。不久，占美餐馆又成为香港商业中心区一家生意红火的餐馆了。
为什么会有这样的奇迹发生呢？心理专家分析道，这是由于作为经营者的兰杜先生一家随时准备帮助有困难的员工，因为他认为忠诚是经营者和员工双方面的事。兰杜的餐馆部分职工已经一连三代在餐馆里工作。因为在他们发生困难的时候，兰杜一家都会尽力给予帮助。他们对员工的困难，总是施以援手，慷慨相助。通过对员工的帮助，双方建立了深厚的感情，因此没有员工跳槽、另谋高就的事发生。
时至今日，兰杜家族在香港经营饮食业已逾半个世纪，身为家族企业的负责人、三家餐馆总管的兰杜先生说，他虽然“入厨几十年，不懂烹调法”，却经营有术，懂得如何处理好与员工之间的关系，上下同心，彼此忠诚，从而使三家餐馆的业务历久不衰，保持兴旺，成为目前在香港的外国人经营的家族餐馆中历史最长、名气最大的餐馆。
温馨提示
企业文化已经成为企业的成功之本，活力之源，发展之基，竞争之根。以人为本的企业文化有利于员工的发展、成长，要用心去关爱每一位员工，关心其冷暖，体贴其疾苦。用感情维护共同建设的“家”，用感情留住企业中每一位优秀的人才。
领导之道
1.经常与员工交流、沟通。
2.永远都要尊重员工。
3.多表扬员工，少批评员工。
4.关爱员工；要把人才当作“河流”而不是“水库”来管理。
5.要“海豚式”管理，而不是“鲨鱼式”管理。
6.把“珍珠”串成“项链”。
7.以人才价值定薪酬。
(二)使下属拥有成就感
一个单位，如果真正尊重人才，量才为用，就不必在意员工们对工作岗位的挑三拣四。只要他们能干好，就尽管让他们去竞争，而且竞争的程度越激烈就越能体现出一个人的真实水平来，到新岗位后也就越能干得出色。
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫和平时一样走进职工餐厅和职工一起吃饭、谈心。这是他多年来养成的习惯，以此来启发员工要重视合作，并维持与下属的良好关系。
这天，盛田昭夫突然发现一位年轻员工满脸愁容，话也很少，只顾低头吃饭，什么都不关注。于是，盛田昭夫就在这名员工对面坐下来，与他聊了起来。