那么，在一个团队中如何才能有着整齐划一的步调呢？只有逐渐形成自身的行为习惯及行事规范才能做到。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格与准则。规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键则是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。则是什么，就是规则。领导通过自身的一系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。团队成员也会自觉地按照行为规范来要求自己，形成团队良好的风气和氛围。
个人的成功是由团队的成功造就的，但个人成功不等于团队成功。一个优秀的团队需要的不仅仅是某个素质和能力俱佳的成员，而是要求所有人团结一致，齐心协力，才能取得成功。在团队中，并不反对个人天才，相反，个人天才在团队中能够起带动作用，成为精神领袖，团队有了核心，把所有的力量凝聚起来，迸发出巨大的能量，但这必须有一个先决条件，那就是个人天才能够和团队中的其他成员团结起来。团队力量的发挥除了要所有的人团结一致外，还要有卓越的组织者，即能把所有人的潜力都挖掘并能合理配置的人，否则，这个团队就很容易形成一盘散沙，毫无力量。
团队的成功是建立在和谐团结基础之上的，由此导演出的个人的成功乃是团队力量发挥的结果。个人如果脱离集体或与集体不合，要想成功是不可能的。这一点在团体的体育竞技中表现得淋漓尽致。
在NBA2004～2005赛季中，曾经由奥尼尔和科比加盟的湖人队三度成为NBA总冠军。它能取得如此战绩完全凭借“完美”的“OK”组合。但是往日的战友却成了今日的冤家，“OK”组合破裂后，两人各为其主。如今的湖人虽然有天才的科比，在比赛中他个人能夺40多分，但少了奥尼尔的有力配合，独木难支，只得站在季后赛的门槛外怅惘。而热火队的韦德，背靠奥尼尔这棵大树，精诚合作，无论是个人，还是集体，均取得了骄人的战绩。
与湖人队的例子刚好相反的是2004年欧洲杯冠军得主希腊队。当希腊队一路过关斩将，杀入决赛并最终手捧冠军杯的时候，最被人们看好的具有夺冠实力的葡萄牙队却未能如愿。赛后，葡萄牙主帅斯科拉里对希腊主帅雷哈格尔感慨地说：“希腊队是以集体力量战胜个人天才的完美例子。对于一支以前从未在大赛中赢过一场比赛的球队，能够杀入本届欧锦赛决赛是一件很了不起的事，我想无论结果如何，由于他们克服了一切困难杀入了决赛，希腊队已经是欧锦赛上伟大的胜者。”
团队精神的培育是对领导者的要求。合作对团队的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是领导者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。
在此基础上，加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的连续性等系列要素充实，团队精神与团队凝聚力必然得到弘扬和巩固，团队的潜在创造力才能发挥，团队的整体目标就能顺利地实现。
由此可见，只有把团队中所有成员有效地组织起来，使大家团结在一起，才能发挥出团队的无穷力量。企业管理也是这样的。尤其是集团化的大型企业，企业之下有工厂，工厂之中又有车间，车间中又有班组。因此，要发挥集团的整体力量，必须要从各个厂的各个班组抓起，即有效组织班组成员，发挥班组力量，从而影响车间乃至整个工厂。
俗话说：“万丈高楼平地起。”若没有坚实的基础，摩天大楼如何能够拔地而起？拳头只有在紧握的时候，才能发挥出最大的力量。同样，一个团队也如此。只有激活团队中每一分子的力量，才有可能表现出和谐的、强大的战斗力，并取得最后的胜利。倘若能将各个部门之间有机结合，相互帮助，合作共事，就一定能形成强大的合力，使团队展现出更为昂扬的精神面貌和更具潜力的发展前景。
温馨提示
实践表明，增强团队成员的参与心理对达成提高工作效率的目标是十分有利的。所以，领导要让团队的每个成员都有参与心理，让每个成员都最大限度地发挥作用。向每个成员要力量，团队合力就是巨大的。
团队胜经
1.完善合理化建议制度
合理化建议制度是管理的民主化制度，是较为成熟和规范化的内部沟通机制。
主要作用是鼓励团队成员直接参与管理，激发人才的积极性和荣誉感，满足人才的成就感，促进人才的使命感，增强团队凝聚力。
2.努力营造一个充分沟通、信息知识共享的环境
随着社会的发展，团队内部沟通方法和手段也有很大的改变。可以充分利用黑板报、内部报刊、内部电视网络、局域网等多种传媒和座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使团队成员方便地了解到各种所需的信息与知识。
3.及时充分地肯定团队成员的成绩，对他们的工作多表示赞赏
领导的一个手势、一个眼神都可以表达出对员工成绩的肯定，对员工的友爱之情。而这些手势、眼神能刺激他们，让他们的自尊心得到满足。对其成绩的肯定就像一座桥梁，架在了管理者与员工的心上，为他们的沟通交流大开方便之门。
4.为团队成员提供培训升迁的机会
有的团队成员在不断地追求知识的更新，追求自我完善和超越，在流动中实现增值。因此，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些成员的心理，满足他们的发展要求，就可以减少人才流失的可能性。
三、调解冲突：243根琴弦的和声
在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。
有着243根弦的大钢琴，只要协调得好，就会产生动听的音乐。据此，IBM认为冲突也同样会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。
在创业中，如果一个团队到了一定规模，就很容易产生派系争斗、部门间的对立和部门内部的摩擦等情况，如何消除组织内部的争斗则是一件令领导头疼的事情。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的团队领导被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。
也有一部分团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事佬”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但他们也不会取得什么成绩。
而好的领导是把冲突当做培养关系和完成任务的工具。充满支持、信任和成功是人人都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导之前，就已经开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？
最近某高科技公司的郭瑞有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。
先是某项历时一年多的新产品开发项目遭遇技术难关，而中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家着名公司通过引进国外先进技术，已经研制成功同样性能的产品，并获得专利，产品即将上市。
三年前，郭瑞被这家企业的老板以高薪从内地某国有大型企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了郭瑞，并委派了一名海归博士王京协助其进行项目研发。
他没有想到这个副手成了他的“敌人”。
当初在立项之前，郭瑞和王京曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：王京主张在引进国外现有的先进技术基础上改进产品，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而郭瑞则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策。以郭瑞多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。
实际上，他也缺乏足够的信心说服王京和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将王京调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。
对待团队中的冲突，无论是良性的是恶性的，领导都往往讳莫如深，采取种种措施来避免冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。因为在人们的意识当中，冲突往往是与争论不休、各执一词、起内讧等联系起来，甚至将冲突看做是团队管理失败或即将分崩离析的先兆，所以领导都是使出浑身解数来避免冲突的发生。
实际上，领导们的担忧也是有其原因的，主要有三个方面：过于激烈的冲突往往会导致团队内部的分裂，带来不稳定因素；在冲突中失败的一方不但会伤及其自尊，也在很大程度上影响成员的自信心，不利于团队整体工作效率的维持和提高；还有一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，在他们看来，关键时刻的果断决策往往比付诸集体的无休止讨论明智得多。
心理专家认为，在团队内部解决不同意见的过程中，始终体现着一个规律，那就是心理强化规律，即当团队内部产生不同意见或观点时通常会遇到两种情况：正强化和负强化。在激烈讨论之后，某一种意见得到大多数成员的认可和肯定，并采纳施行，这就是正强化。反之，通过讨论和交流，也可以使得持不同意见的成员了解其观点的不合理性，引导其正视错误，从而确立正确的观点，这是负强化。
在组织内部，心理强化通常是由“冲突”才得以实现的。
冲突一般可以分为两种。一种是恶性冲突，也称之为破坏性冲突，主要是由于冲突双方的目的和方式不同所致，此类冲突所带来的后果往往具有破坏性。持不同意见的双方缺乏统一的既定目标，过多地在细枝末节上纠缠，在冲突中不分场合、方式，大吵大闹，是团队内耗的主要原因，严重时还可能导致团队的分裂甚至解散，这种冲突是管理者应当尽量避免的。还有一种冲突称为良性冲突或建设性冲突，即指冲突双方的目标一致，只是在某些观点上还有分歧，但对大局没有什么妨碍。良性冲突的主要特点，是双方有着共同的奋斗目标，通过适当的方式及场合来了解对方的观点、意见，大家以有不同意见的问题为中心，在冲突中友好地交换意见，最终达成一致，这种冲突于企业目标的实现是有利的，应当加以提倡。
通用公司前任CEO杰克·韦尔奇在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上讨论，尊重不同的意见。韦尔奇将之称为建设性冲突的开放式辩论风格。
事实上，冲突是具有两面性的，即建设性与破坏性。如果一味地回避冲突，那么冲突的建设性就被人为地破坏了。而冲突的破坏性会以呈几何级数增长的破坏性影响团队的发展。
在现实中，团队内部的不同观念还可能引发第三种也是最坏的一种结果，即消亡。由于内部沟通机制的不顺畅，团队内部的不同意见根本没有机会表达，而被打压或遮盖起来，最终归于平静。
有冲突很正常，也并不可怕，反而那些表面上“一团和气”的组织却是最危险的。领导在为“团结稳定”的和谐气氛而沾沾自喜时，团队成员的漠不关心和松懈倦怠却随处可见，这其中隐藏的危机比冲突本身要可怕得多。
而团队领导面临的一个难题就是，如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，又如何采取种种措施努力鼓励和引导有建设性的良性冲突，但需要注意的是一定要避免这种冲突演变成个人之间的冲突，甚至恶化成破坏性冲突。
一个团队，如果缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效地实施决策，只有当团队成员之间热情、坦率地说出自己的想法，实现信息的有效流通时，团队领导才能充分集中集体的智慧进行决策。要将被掩藏的问题和不同意见摆到桌面上，通过集体讨论和采取合理方法将其解决，才能避免更大冲突。
在一个公司里，下属与上司有“冲突”，是很正常的现象，也不可避免。对待冲突不能用权威强制解决，这很容易走向另一个极端。领导要善于将冲突引导向建设性的良性冲突，这对于团队发展有利，也能有效减轻领导的危机感。
温馨提示
要打造一个团结、高效的团队，领导就必须学会在缺乏足够信息和统一意见的情况下及时做出决定。然而果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的，这也是需要极大的勇气和魄力的。
团队胜经
1.要能容纳不同意见
海纳百川，所以成其大。当领导关键要有容纳精神，以碰撞出更多的智慧来，这样才能成就领导的大智慧。如楚汉之争时，项羽的实力大大超过刘邦，但从管理一个团队来说，刘邦的优势就很明显，因为他能团结一大批人才在身边。
2.要加强整个团队的沟通
领导权威不是通过强制建立起来的，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他部下屡屡被抓违纪，而且越来越多，问题就应从他身上找了。再好的战略战术，也得靠下属去执行，但领导还是第一责任人。就算完全是下属的错，领导也应承担相应的责任。一荣俱荣，一损俱损。这样可以形成一个关系紧密的团队。
3.做事与做人不应混为一谈
单纯工作上的冲突很容易演变为人与人之间的冲突。这是每个领导的直觉，如果不能理智地放在一个绝对的、客观的工作环境下来处理，做事的矛盾就可能演变成做人的矛盾，这也是公司管理中的大忌。不能因事废人，要始终理智地处理问题。