品类管理是对不同的商品进行条理化、程序化的管理，以更好地满足消费者需求。品类管理不是目的，而是一个不断完善的过程。
在着手开展品类管理时，并不存在一个特定的、被验证一定能够取得成功的途径，也没有一个所有品类的管理均达到理想效果，整个管理过程都按要求自动运转的完美的终点。每个分销商和供应商在实施品类管理时都会基于众多的因素而采取不同的方法，品类管理的实施通常要与企业特定的环境相适应，但实施方法个不相同。
下面是一些影响品类管理的潜在障碍：
（1）新瓶装老酒。很多分销商和供应商在实施品类管理时试图沿用一些老的做法，而这些老传统常常会阻碍品类管理的实施进程。
（2）合作伙伴之间在品类管理技术的开发应用上存在差异。尝试采用品类管理的分销商和供应商在完成各自工作任务的过程中会面临合作伙伴能力方面的差别和挑战，因此在合作开始之前对双方的能力进行一个客观的评价，将有助于这些问题的解决。
（3）合作伙伴之间缺乏理解。分销商和供应商在实施品类管理时不能充分理解和利用合作伙伴的能力，导致制定和实施品类经营计划的成本增加，而且由于缺乏合作伙伴的理解和特长的发挥，计划也不够完善。
（4）缺乏适用的数据。分销商和供应商在制定消费者驱动策略时需要消费购买行为等方面的数据，而当前的某些数据并不能反映整体的状态，甚至会产生误导（如毛利、单个渠道的市场份额等）。
（5）缺乏改进流程的技巧。品类管理的实施需要对关键性的业务流程进行重组（如订货周期、新品导入流程等），以确保稳定的发展和预期目标的实现。虽然所需要的技术和技巧相对简单，但这些东西在今天众多的销售组织中正在丧失。
（6）没有及时调整企业的文化。分销商和供应商的高层管理者应规范新的行为，在调整过程中，应在全公司倡导认同与协作，他们应带头完成协调内部职能的分工和奖励体系等艰苦工作，原有的职能和体系会制约品类管理的成功实施。
（7）不切实际的期望值。品类管理需要投入和耐心，回报需要时间，急于求成会导致双方丢掉核心或停滞不前。
（8）不愿为长远利益放弃眼前的机会。
（9）保障性要素的开发先于核心要素的开发。在明确企业的经营战略、掌握品类管理的业务流程之前，先对企业的组织机构、信息系统、奖惩体系、指标体系进行调整，常常导致为修正和重新调整企业行为付出代价并延长了品类管理的实施过程。