⑤对工程实体质量的控制由项目总承包单位实施，并可以对各分包单位进行质量的专业化管理。但业主对项目的质量标准、功能和使用要求的控制比较困难，主要是在招标时项目的功能与标准等质量要求难以明确、全面、具体地进行描述，因而质量控制的难度大。所以，采用项目总承包形式，质量控制的关键是做好设计准备阶段的项目管理工作。
项目总承包模式的管理组织中，项目经理及其项目管理班子代表业主的利益实施工程项目管理。项目总承包单位接受项目经理发出的工作指令，并对各分包单位的工作进行管理和协调。项目总承包模式的管理组织结构如图410所示。
总承包的另一种类型是项目总承包管理。项目总承包管理是指项目总承包管理单位在与业主签订项目总承包合同后，将工程设计与施工任务全部分包给各分包单位，自己不直接进行设计和施工，而是对项目总体实施项目管理，对各分包单位进行协调、组织与控制。项目总承包管理单位一般没有自己的设计队伍和施工队伍，但是具有较高水平和能力的管理人员和技术人员，具备一定的施工机械和一定的经济力量。
4.3.4承包联营模式
承包联营又称“共担风险”(JointVenture)，是目前国际上较流行的一种承包组织方式。它是指若干企业为完成某项建设项目的施工任务而临时成立的一个联营机构，聚结各企业的人、财、物，重新生成一个经营机构，以便与建设单位签订承包合同，待合同实施期满后，联营体解散，各企业按各自的股权大小、分配权大小分配联营所得的一种组织模式。
采用承包联营的组织模式，各施工企业是以联营体的名义与建设单位签订承包合同的。在联营体内部，各联营企业之间还要签订联营协议，以明确彼此之间的经济关系和职权等。承包联营体的各成员企业要共同推选出一位项目总负责人，统一领导、组织和协调工程项目的实施。
在承包联营的组织方式下，建设单位与承包单位之间的合同结构较简单，在工程施工过程中建设单位的协调工作量也比较少。由于联营体集中了各成员企业的人、财、物，所以联营体资源丰富、实力较强，是大、中、小施工企业和专业施工企业联合起来承包大型工程的一种有力的组织形式。
1.施工联合体
施工联合体是一种由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构，工程任务完成后即进行内部清算而解体。施工联合体通常由一家或多家施工单位发起，经过协商确定各自投入联合资金份额、机械设备等固定资产数量及人员等，签署联合体章程，建立联合体的组织机构，产生联合体代表。用联合体的名义与发包方签订承包合同。其合同结构如图411所示。
施工联合体的工程承包方式在国际上应用较广泛，受到业主的欢迎，这主要是因为施工联合体具有以下几个显着特点。
①联合体可以集中各成员单位在资金、技术、管理等方面的优势，克服单一施工企业力不能及的困难，在实力上取得承包资格和业主的信任，也增强了抗风险能力。
②联合体有自己按照各方参与联合体的合同及组建章程产生的组织机构和代表，可以实行工程的统一经营，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险，以明确各方的责任、权利和义务。有人称施工联合体是有福共享、有难同当的承包共同体，因为其各方都关心和重视承建工程经营的成败得失。
③联合承包方式，从合同关系上相当于施工总承包，即以业主为一方、施工联合体为另一方的施工总承包合同关系，因此对业主而言是同样的合同结构，施工过程的组织、管理、协调都比较简单。
④在项目施工过程中，若一个成员企业破产，其他成员企业会共同补充相应的人力、物力、财力，不使工程的进展受到影响，业主不会因此而造成损失。
必须指出的是，施工联合体并不是一个注册的企业实体，因此它不存在企业资本金，它只是为承建一项工程而进行的联合，是根据工程的施工需要共同投入人、财、物。这样的临时性承包机构要取得承包资质及财务资信，必须有相应法律法规为其提供具体运作的依据，才能做到合法承包。国外许多国家对联合体的条例规定得相当详细。
2.施工合作体
施工合作体是一种为承建工程而采取的合作施工的模式。或因工程类型多、数量大或专业配套需要等，当一家施工单位无力实行施工总承包，而发包方又希望施工方有一个统一的施工协调组织时，就可能产生由几家施工单位自愿结成合作伙伴，成立一个施工合作体，产生合作体的组织机构及其代表，以合作体的名义与发包方签订施工承包意向合同，其主要是对施工发包方式，发包合同基本条件、施工的总体部署、实施协调的原则和方式等双方作出承诺。
这种意向合同也称基本合同，达成协议后各承包单位分别与发包方签订施工承包合同，并在合作体的统一计划、指挥和协调下展开施工，各尽其责，各得其利。其合同结构如图412所示。
施工合作体有如下特点。
①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力。各方都希望通过结成合作伙伴，增强总体实力，以满足发包方的要求。但它们又出于自主性的要求或相互间信任度不够等，不采取联合体的捆绑式经营方式。
②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量，包括人员、设备、资金、技术和管理等生产要素。
③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作业管理和经济模式，自负盈亏、自担风险。
④由于各成员单位与发包方直接签订施工承包合同，履约过程中一旦企业倒闭破产，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险由业主承担。
⑤显然，采用施工合作体方式承发包，要使合作体与发包方签订的基本合同具有法律效力，政府必须有相应的法律规定。
4.3.5CM承包模式
CM承包模式全称为Fast-Track-ConstructionManagement，是指由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程序上影响工程设计活动，组织快速路径(Fast-Track)的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。
1.CM承包模式的特点
CM承包模式的主要特点如下。
(1)采用快速路径法施工
即在工程设计尚未结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工程项目的设计阶段。
(2)CM单位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)两种代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包商的合同由业主直接签订；而非代理型的CM单位直接与分包商签订分包合同。
(3)CM合同采用成本加酬金方式
代理型和非代理型的CM合同是有区别的。由于代理型合同是业主与分包商直接签订，所以采用简单的成本加酬金合同形式；而非代理型合同则采用保证最大工程费用(GMP)加酬金的合同形式，这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后随着CM单位与各分包商签约而逐步形成的。只有采用保证最大工程费用，业主才能控制工程总费用。
2.实施CM承包模式的价值
CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设工程。采用CM承包模式的基本指导思想是缩短工程项目的建设周期，但其价值远不止于此，它在工程质量、进度和造价三大目标控制方面都有很大的价值。
(1)在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量。采用CM承包模式，实现了工程设计与施工的结合和协调，从而使工程项目采用新的施工工艺和方法，进而使尽量提高工程项目的施工质量成为可能。CM单位根据以往的施工经验，在材料和设备的选择方面提出合理化建议，也为保证和提高工程质量提供了可能。
②严格的工程质量控制程序为控制工程质量提供了保证。按照CM合同规定，CM单位在施工阶段要设立专门的现场控制及质量监督班子，建立质量控制和检查程序，编制质量保证计划，监督分包商的施工质量，检查设备材料供应商的产品质量，严格按质量标准和合同进行检查、验收。这一系列措施为控制工程项目的施工质量提供了保证。
(2)在工程进度目标控制方面
①由于采取分阶段发包，集中管理，实现了有条件的“边设计、边施工”，使设计与施工能够充分地搭接，有利于缩短建设工期。
②尽管工程建设总承包也是在工程设计前期或设计早期进行发包，但由于CM承包模式的招标不需要编制项目功能描述书，因而缩短了招标准备工作时间。因此，采用CM承包模式比工程建设总承包的招标时间更短。
③单位在工程项目设计早期即可参与项目的实施，并对工程设计提出合理化建议，使设计方案的施工可行性和合理性在设计阶段就得到考虑和证实，从而可以减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后。
④CM承包模式将项目的进度安排看作一个完整的系统工程，一般在项目实施早期即编制供货期长的设备采购计划，并提前安排设备招标、提前组织设备采购，从而可以避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期。
⑤CM单位一般都拥有一套先进的计算机进度控制系统，充分利用现代化管理方法和手段，卓有成效地进行工程项目的进度安排和控制。
(3)在工程造价目标控制方面
①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具有合理性。采用CM承包模式时，施工任务要进行多次分包，施工合同总价不是一次确定，而是有一部分完整施工图纸就分包一部分，将施工合同总价化整为零；而且每次分包都通过招标展开竞争，每个分包合同价格都通过谈判进行详细讨论，从而使各个分包合同价格汇总后形成的合同总价更具有合理性。
②CM单位不赚取总包与分包之间的差价。与总分包模式相比，CM单位与分包商或供货商之间的合同价是公开的，业主可以参与所有分包工程或设备材料采购招标及分包合同或供货合同的谈判。CM单位在进行分包谈判时，会努力降低分包合同价。经谈判降低合同价的节约部分全部归业主所有，CM单位可获得部分奖励，这样有利于降低工程费用。
③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按图施工”，CM单位早在工程设计阶段就可凭借其在施工成本控制方面的实践经验，应用价值工程方法对工程设计提出合理化建议，以进一步挖掘节省工程投资的可能性。
此外，由于工程设计与施工的早期结合，使得设计变更在很大程度上得到减少，从而减少了分包商因设计变更而提出的索赔。
④GMP(最大工程费用)大大减少了业主在工程造价控制方面的风险。当采用非代理型CM承包模式时，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，它必须承担GMP的风险。如果实际工程费用超过GMP，超出部分将由CM单位承担；如果实际工程费用低于GMP，节约部分全部归业主所有。由此可见，业主在工程造价控制方面的风险将大大减少。
⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用。与普通承包商相比，CM单位不是单“为自己控制成本”，还要承担“为业主控制工程费用”的任务。CM单位要制订和实施完整的工程费用计划和控制工作流程，并不断向业主报告工程费用情况。在国外，许多成功的CM承包商都拥有一套先进的计算机费用控制系统，以便在项目实施过程中编制和调整不同版本的费用预算，进行费用计划值与实际值的动态跟踪比较，发现实际费用超过计划值时及时采取纠偏措施。
4.3.6Partnering模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，到20世纪90年代中后期其应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到建设工程管理界的重视。
Partnering一词看似简单，但是准确地译成中文却比较困难。我国大陆有的学者将其译为“伙伴关系”，台湾地区学者则将其译为“合作管理”。
1.Partnering模式的主要特征
Partnering模式的主要特征表现在以下几个方面。
(1)出于自愿
Partnering协议并不仅仅是业主与承包商双方之间的协议，还需要工程项目建设参与各方共同签署，包括业主、总包商或主包商、主发的分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。Partnering模式的参与各方要充分认识到这种模式的出发点是实现工程项目建设的共同目标，以使参与各方都能获益。只有在认识上达到统一，才能在行动上采取合作和信任的态度，才能愿意共同承担风险和有关费用，共同解决问题和争议。
(2)高层管理的参与
Partnering模式的实施需要突破传统的观念和组织界限，因而工程项目建设参与各方高层管理者的参与及在高层管理者之间达成共识，对于该模式的顺利实施是非常重要的。由于Partnering模式需要参与各方共同组成工作小组，要分担风险、共享资源，因此高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。
(3)Partnering协议不是法律意义上的合同
Partnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，工程建设参与各方经过讨论协商后才会签署Partnering协议，该协议并不改变参与各方在有关合同中规定的权利和义务。Partnering协议主要用来确定参与各方在工程建设过程中的共同目标、任务分工和行为规范，它是工作小组的纲领性文件。当然，该协议的内容也不是一成不变的，当有新的参与者加入时或某些参与者对协议的某些内容有意见时，都可以召开会议经过讨论对协议内容进行修改。
(4)信息的开放性