Partnering模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源，对于参与各方必须公开。同时，参与各方要保持及时、经常和开诚布公的沟通，在相互信任的基础上要保证工程投资、进度、质量等方面的信息能让参与各方及时、便利地获取。
2.Partnering模式的组成要素
Partnering模式的成功运作所不可缺少的元素如下。
(1)长期协议
虽然Partnering模式也经常用于单个工程项目，但从各国的实践情况看，在多个工程项目上持续运用Partnering模式可以取得更好的效果，这也是Partnering模式的发展方向。通过与业主达成长期协议、进行长期合作，承包商能够更加准确地了解业主的需求；同时能保证承包商不断地获取工程任务，从而使承包商将主要精力放在工程项目的具体实施上，充分发挥其积极性和创造性。这样既有利于对工程投资、进度、质量的控制，同时也降低了承包商的经营成本。对业主而言，一般只有通过与某一承包商的成功合作，才会与其达成长期协议，这样不仅使业主避免了在选择承包商方面的风险，而且可以大大降低“交易成本”，缩短建设周期，取得更好的投资效益。
(2)资源共享、风险共担
工程建设参与各方共享有形资源(如人力、机械设备等)和无形资源(如信息、知识等)，共享工程实施所产生的有形效益(如费用降低、质量提高等)和无形效益(如避免争议和诉讼的产生、工作积极性提高、承包商社会信誉提高等)，同时参与各方共同分担工程的风险和采用Partnering模式所产生的相应费用。
(3)相互信任
相互信任是确定工程建设参与各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是Partnering模式的基础和关键。只有对参与各方的目标和风险进行分析和沟通并建立良好的关系，彼此间才能更好地理解；只有相互理解，才能产生信任；而只有相互信任，才能产生整体性的效果。Partnering模式所达成的长期协议本身就是相互信任的结果，其中每一方的承诺都是基于对其他参与方的信任。只有相互信任，才能将工程项目组织管理其他模式中常见的参与各方之间相互对立的关系转化为相互合作的关系，才能够实现参与各方的资源和效益共享。
(4)共同的目标
在一个确定的工程项目中，参与各方都有其各自不同的目标和利益，在某些方面甚至还有矛盾和冲突。尽管如此，工程建设参与各方之间还是有许多共同利益的。例如，通过设计、施工、业主三方的配合，可以降低工程的风险，对参与各方均有利；还可以提高工程的使用功能和使用价值，这样不仅提高了业主的投资效益，而且也提高了设计单位和施工承包单位的社会声誉，等等。工程建设参与各方要充分认识到，只有工程建设项目实施结果本身是成功的，才能实现它们各自的目标和利益，从而取得双赢或多赢的结果。
(5)合作
工程建设参与各方要有合作精神，并在相互间建立良好的合作关系。但这只是基本原则，要做到这一点，还需要有组织保证。Partnering模式需要突破传统的组织界限，建立一个由工程建设参与各方人员共同组成的工作小组。同时，要明确各方的职责，建立相互之间的信息流程和指令关系，并建立一套规范的操作程序。
值得指出的是，Partnering模式不是一种独立存在的模式，它通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用，如总分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。
4.3.7承包监理方式
建设单位(业主)一方面将设计、施工任务发包给承包商(全包或分包)，另一方面还与社会监理机构签订委托监理合同，委托监理机构对工程承包单位进行监督管理。
该方式的优点是：监理单位经验丰富，比业主直接管理项目更有优势。承包监理方式的组织结构如图413所示。
4.4项目经理
任何一个建设主体都应有科学的领导体制和精干的领导班子。国内外的实践经验证明，项目经理负责制是符合现代项目管理的项目领导体制。项目经理班子，尤其是项目经理对项目管理的成败关系重大，其素质的高低具有决定性的作用。
4.4.1项目经理负责制
项目经理负责制就是将项目经理统一领导、全面负责的组织管理形式作为项目管理的一种制度。项目经理负责制产生于现代西方发达国家，它已成为现代项目管理的基本特征之一。我国一直在探索科学的项目管理领导体制，随着整个经济体制的改革，尤其是在加快建立社会主义市场经济体制和现代企业制度的新形势下，传统的项目领导体制已不适应，项目经理负责制被广泛采用，正在实践中逐步健全和完善。
实行项目经理负责制有利于明确职责，形成合理的责、权、利体系；有利于从行政指令式的管理方式向经济合同制的管理方式转变；有利于优化组织结构，采用弹性矩阵式的组织形式；有利于强化项目意识，树立项目的权威性，统一思想，提高效率，保证项目目标的实现。实行项目经理负责制必然造就一个专家化、专业化的项目经理职业阶层。
4.4.2项目经理的设置
项目经理制自1941年在美国产生以来，在国外工业发达国家得到了普遍推广。我国在1983年3月由原国家计委颁发的《关于建立健全前期工程项目经理的规定(草案)》中提出建立项目经理负责制，这是加强我国项目管理工作的一项有力的组织措施。
项目经理在项目管理系统中的作用日益受到重视。
项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表，这就决定了项目经理在项目管理上的中心地位。项目经理包括业主的项目经理、受业主委托代业主进行项目管理的咨询机构的项目经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理4种类型。
(1)业主的项目经理
业主的项目经理，即投资单位领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。一些小型项目的项目经理可由一个人担任，但对一些规模大、工期长且技术复杂的工程项目，则由工程总负责人、工程投资控制者、进度控制者、质量控制者及合同管理者等人组成项目经理部，对项目建设全过程进行管理。业主也可配备分阶段项目经理，如准备阶段项目经理、设计阶段项目经理和施工阶段项目经理等。
(2)咨询机构的项目经理
当项目比较复杂而业主又没有足够的人员组建一个能胜任管理任务的管理班子时，就要委托咨询机构来组建一个代替自己进行项目管理的咨询班子，咨询公司所派出的项目管理总负责人即为项目经理。咨询机构可以代理业主进行项目建设全过程或其中某一阶段的管理。此时，业主一般来说仍要有一个以自己的项目经理为首的项目管理班子，因为有许多重大问题的决策仍需由业主自己作出，有许多工作是咨询机构代替不了的。
不过，由于委托了咨询机构，业主的项目管理班子可以小一些、精干一些。
(3)设计单位的项目经理
设计单位项目经理，即设计单位领导和组织一个工程项目设计的总负责人。设计单位的项目经理对业主的项目经理负责，从设计角度控制工程项目的总目标。
(4)施工单位的项目经理
施工单位的项目经理，即施工企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。他是工程项目施工的总负责人，是施工项目经理部的最高负责者和组织者。项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构，由工程项目施工负责人、施工现场负责人、施工成本负责人、施工进度控制者、施工技术与质量控制者、合同管理者等人员组成。
项目经理大多数是从公司内部选择，有一些是从公司外部招聘。选择项目经理主要是根据其工作能力的大小。从公司内部选择项目经理的优点：熟悉公司组织、制度、流程和合同关键人物，有助于更好地完成任务；人事记录比较完整，可以最大程度地授予项目管理责任和权力；具有良好记录的项目经理及其班子易受顾客欢迎。从公司外部招聘项目经理也有许多优点：从外部招聘来的新经理由于与公司各部门的非正式联系较少，因此可以公平对待项目。
我国施工项目经理的选择一般有以下3种方式。
①竞争招聘制。招聘范围可以面向公司内外，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可以择优，又可以增强竞争意识和责任心。
②领导委任制。委任的范围一般会限于公司内部，其程序是：经公司领导提名，人事部门考察，党政决定。这种方式要求公司组织和人事部门严格考核，知人善用。
③基层推荐，内部协调制。这种方式一般是由公司各基层推荐若干人选，然后由人事部门集中意见，经严格考核后，提出拟聘人选，最后由党政决定。