鲁冠球在狠抓产品质量的同时，又在改进设备上狠下工夫。他将厂里的设备折旧制度，由15年逐渐改为5年，折旧率改为20％，将税后利润的80％用于更新设备，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床，先后投入设备的资金达1500万美元。这样从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，狠抓质量，使“钱潮牌”万向节质量不断提高：1986年荣获全国企业管理优秀奖；1987年荣获产品质量银质奖并成为全国同行中唯一的国优产品；企业于1990年晋升为国家一级企业，1992年被列为全国大型企业，还被评选为中国百家知名企业第43位，乡镇企业第一位。由于管理上、质量上都超过了国有企业，通过严格的检查、验收，机械工业部把杭州万向节厂列为全国3家万向节的定点生产厂之一。从此，“钱潮牌”万向节占领了全国60％以上的市场。
鲁冠球的努力得到了回报，1980年底，他的工厂终于在全国万向节厂整顿检查中，以99．4的高分居全国同行业之首，因此被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1980年至1989年，在钢材平均提价1．3倍，煤平均提价5倍的情况下，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达40％以上，职工年收入递增6倍。
1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。
在追求技术进步的过程中，鲁冠球成立了自己的技术中心，该中心现已成为国家级的企业技术中心，2001年更被评为全国优秀企业技术中心。同年，通过提升产品技术与品质档次，加快主导产品品质国际化进程，共完成科技攻关项目247项，新产品、新品种设计投产902个；获得国家级重点新产品、国家级火炬项目、国家级创新基金各一项，获“九·五”国家技改优秀项目和国家重点技术改造“双高一优”项目共40项；34个项目获得国家专利权。2001年，万向被评为国家863计划CIMS应用示范企业、全国CAD工程应用示范企业；零部件实验室获得国家审批；有4家公司分别被评为国家级、省级和市级高新技术企业。
经商是种雄才伟略
促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常之多，若一一列举，便不胜枚举。但在所有这些因素中，有一个关键因素，那就是鲁冠球作为一个真正的企业家他非常善于对他的企业进行战略设计和战略管理。
对于企业家而言，战略设计所要解决的问题只有一个，那就是要搞清自己企业的总体战略是什么。而总体战略的本质是产业战略。战略设计的任务，其实就是要确立企业的总体战略，也就是要解决企业的产业选择问题（包括产品选择问题）。
对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，当时他的企业的总体战略采用的是“多元化产品战略”。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“多元化”，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。
但“多元化”产业战略在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，鲁冠球进行产品或产业战略调整，把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“总体战略”——即“产品或产业专业化发展”的总体战略。
整个八十年代，他抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出无可阻挡、急剧发展的良好态势。1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以99．4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。
万向的主业形成了，长大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业（包括财务顾问）、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。最近又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化。在万向有了今天这样实力的情况下，在保持汽车零部件这一主业地位的同时，搞一些“多元化”可以说是合适的，一是可以为集团的资本运作提供载体，二是可以寻求或发育集团未来的发展方向。对于万向来说，未来的发展方向极有可能是汽车整车的生产，因为这是鲁冠球的一个梦，他说过，当企业的收入达1000亿时，他会进军汽车整车。
实践证明，鲁冠球对于企业发展方向问题的战略设计是成功的。
放大眼光看市场
在企业规模的问题上，鲁冠球的提法是两个“三级跳”：第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位；第二个“¨三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。
关于企业规模，鲁冠球还有另外一个提法，叫“奋斗十年添个零”，即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万元。
万向集团七十年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元，八十年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元，九十年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元，下一个十年即21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。
这些目标性的设计对鲁冠球来说也是符合实际的，2001年万向的经营业绩已充分地说明了这一点。该年万向的经济效益稳步递增，全年实现营收86．3亿元，利润7．06亿元，出口创汇1．78亿美元，同比增长27．47％、39．79％、33．23％，超额完成了“奋斗十年添个零”的年度增长目标。
这些符合实际的科学的战略目标也是鲁冠球在实践中不断总结、思考的结果。鲁冠球在创业时并没有这样的战略目标，他一开始时的理想就是带领部分农民走上致富的道路，过上好日子。所以才联合其他6位农民筹集4000元创办了作为万向集团前身的铁匠铺。以后随着事业的成功，他的目标不断升华。先是确立了在国内万向节市场争份额的目标，这一目标在1980～1982年间就实现了。
鲁冠球看得更远，看到的是广阔的国际市场，他说：“单是会赚本国的钱，不算什么本领，有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱。”于是鲁冠球又萌发了在国际万向节市场上争份额，并确立了“赚洋钱为荣”的雄心壮志。
70年代末，鲁冠球开始调整战略，将公司主营产品锁定在汽车零件万向节上。
由于没有显赫的家世背景，在80年代初计划经济时代，万向产品进不了国家计划。对于作为国有汽车行业而言，这意味着产品没有市场。
鲁冠球曾说，“万向是从出口产品开始的”。在他的理念中，“要想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲情份，只认产品”。逼上梁山，走外销促内销的道路终于使万向在1984年春获得外商青睐，美国舍勒公司亚洲经销处总裁在广交会上看中了万向的万向节，和万向签下了向美国出口3万套万向节的订单，这在当时是中国汽车产业“出口第一单”。并在次年签下5年的供货合同。
曾经有一段时间，万向的产品能够出口到美国却不能列入国家计划。直到国家领导人过问，并质疑“国外都在用的产品，国内为什么不能用”后，国内企业才消除偏见，接纳鲁冠球和他的万向节。
鲁冠球用“外向”撬动了“内向”，也得以跃上了一个新的平台来思量海外战略。万向主要产品是汽车配件，而被称为“车轮上的国家”的美国，作为世界第一汽车拥有量和产量大国，其泱泱市场为当时国内30万～40万的年汽车产销量的中国所不可比拟。在刀光剑影的市场中打拼的万向已经从当初“逼上梁山”式的外向道路转向在庞大市场诱惑下主动出击。1992年，万向向朋友、客户筹借了5万美元，在美国建立了营销公司。当时，产品通过当地代理销售并贴对方牌子。价格也比较低廉。这一阶段，万向组合的是中间商的渠道资源。
鲁冠球抓住质量、价格，以优质低价，把“钱潮牌”万向节产品打进国际市场，与外商打起了交道。他到处搜集国外万向节的市场信息，寻找一切机会，让“钱潮牌”万向节在外国人面前露面，广交会、泰国评选会，大的小的交易会都参加，200套、300套等小批量都卖。国际市场竞争是激烈的。鲁冠球和全厂职工憋着一口气，齐心协力开发出60多个新品种，凭自己的实力打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。不仅是万向的产品在国际市场拥有了一席之地，万向人在国际市场这个大“课堂”里，学会了如何提高服务意识和自身素质，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。设立海外公司的地点选择在美国。鲁冠球认为，一则美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球；二则美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。
1994年，万向美国公司成立，这是鲁冠球为整合海外资源而投下的一枚重要的棋子。对此，鲁冠球倡导的是“资源外部化，经营本土化”战略。
“资源外部化”是指万向充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，高起点，迈大步。公司实施了以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立18家公司。走出去的战略不仅扩大了万向的国际市场份额，更为其融合国际市场及利用国际资源打开了通道。
关于“经营本土化”，鲁冠球认为，全球化既是一体化，同时又是一体化和本土化的矛盾统一体。一方面，全球化正在冲破传统的民族和国家的壁垒，越来越多地接纳和遵守国际性的标准及规范；另一方面，各国又都在努力将国际标准与本国的传统相结合，使国际标准本土化。对此，万向的海外企业采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。
万向倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。拿管理本土化来说，万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过了国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。
1997年起已为世界最大汽车制造商通用公司配套，在国内属首家。以后相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名主机厂直接或间接配套。他不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司，被称赞为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。尤其是近几年，万向已从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”，受到了国内外的一致好评。在这样的发展态势下，鲁冠球的战略目标伴随着中国入世的成功越来越清晰了，那就是要成为在国际经济舞台上有地位、有影响的跨国集团。
狠抓管理决定企业生命