在组织战略或公司治理结构战略方面，鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。这种探索的第一步是1983年试行的承包制，据此鲁冠球第一次拥有了经营企业的部分自主权，接着以“花钱买不管”的办法尝试股份制，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。随着企业自身发展和企业兼并的推进，企业的规模变大了，这时的鲁冠球开始考虑放权，由此推出了“总厂式”管理模式。在此模式下，各分厂向总厂承包，分厂主要抓生产，总厂则统管用人、分配、供销等事项。随着企业规模的进一步扩大，鲁冠球1992年又办起了2家中外合资企业，此时他深刻体会到，总厂式的管理体制已不能适应企业发展的需要，供销、用人、分配都经过一个口子，不利于下属各分厂直接面对市场迅速壮大。因此1992年底，鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组，采取“三管三不管”（即管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程）的集团化管理办法，把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业，给它们压担子，把原来总厂厂长一个人的担子分给大家一起挑。集团仅仅作为一个指导、协调、监督、服务的机构，为下属企业解决实际问题，也就是“下属企业的权力归下属企业，下属企业不能解决的问题归集团”。在合法的前提下，只要有利于集团发展的项目下属企业都有权上马，只要有利于经济效益提高的事业下属企业均可大力发展。这就把各下属企业的经营决策权和把握市场的责任全部压到各位厂长、经理身上，使他们在成为名副其实企业家的路上迈开了大步。
集团化管理模式运转以后，鲁冠球考虑最多的，是怎样处理好集团公司与各下属企业的关系，思考如何避免“家大业大”的“企业恐龙症”。1993年《公司法》颁布后，他在集团内着手进行了一些新的尝试。
一是采取派生分离的办法，把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，并使之与集团下属企业并列，成为集团最大的子公司。
二是把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。
三是在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作。主要做法是按着现代企业制度的要求，把集团历年积累的资产划分为四块基金：第一块是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入；第二块是发展基金，属于全体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；第三块是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业，对外投资等；还有一块是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司，股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会也相应产生。作为最高决策机构，董事局代表全体员工行使资产所有者权力，管理整个集团的资产，负责重大决策，搞好资本运营。在此组织结构格局下，集团高层领导便从复杂的经营管理事务中解放出来专管资本的投向，管关键人、关键事，使集团公司成为投融资中心，目标是集聚大量资本、多方资源，发展壮大万向产业。
四是根据行业划分、区域监管、组织裂变等原则，将整个集团的产业划分为四大块：即万向集团公司、万向钱潮股份公司、上海万向投资公司和万向美国公司。①万向集团公司是集团的母公司，以追求综合商社为经营目标，发展以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资和以资本运营为手段的投资银彳亍业务。万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展职能。②万向钱潮股份公司为产业性公司代表，以生产和销售各种汽车零部件为主，为系统配件供应商。其发展定位是：从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商。③上海万向投资公司专司市场流通体系建设，其发展定位为：以全球市场为目标，以信息网络为基础，以服务为核心的营销策略，在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营，具有配置各种市场资源能力的高效流通体系。④万向美国公司为万向集团全资海外子公司，总部位于美国芝加哥，负责集团跨国经营业务开拓，其发展定位为：拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者。
上述四大块各有侧重，相互呼应，使集团对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。
善运资本，处处皆为活路
在资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）方面，鲁冠球同样用功。创业之初的1969年，鲁冠球联合其他6位农民创业者筹集资金4000元整，用今天的观点来看就是他实施资本战略的第一步。在艰苦创业的70年代，他靠“滚雪球”似的自我积累资金，使企业慢慢壮大。自我积累是缓慢的，对此鲁冠球认识得较同行为早。当同行们还在观望的时候，他就果敢地通过股份合作制和股票上市从企业员工和资本市场筹集到了巨额资金。1984年，鲁冠球冲破重重阻力，开始尝试股份合作制，主要做法是让职工用自己的收入和平时的积储投入企业，年终按资金利润率分红。当年参与投资的职工就有135人，集资额为30多万元，年终兑现分红，回报率都在20％以上，从第二年开始，职工入股踊跃。集团内部集资额一度高达1亿多元。1986年，鲁冠球又吸收中汽投资公司等社会法人向企业投资入股，从而完善了股份合作制。1993年在证券市场主要为国企服务的情况下，他又争取到企业发行股票上市的指标，他旗下的万向钱潮股份有限公司于1994年初在深圳证券交易所上市（“000599万向钱潮”），成为全国乡镇企业中第一家上市的公众公司。此举为万向筹集的资金非当初的股份合作制所能比拟。通过IPO和以后的配股，“万向钱潮”公司筹集的资金当在数亿之巨。资本战略当然还包括企业兼并收购战略，这样的战略现在很时兴，但鲁冠球早已先于同行进行了相当成功的操作。这样的操作始于1988年。当时国家实行治理整顿，一些乡镇企业难以为继，但万向为了满足多方位发展需要，有必要适当铺点新摊子。为此鲁冠球先后兼并了本乡范围内8家乡村办集体企业，并使之成为万向新的利润增长点。时至今日，鲁冠球的兼并收购已跨越了小打小闹的初始阶段，初步达到了在国内外纵横驰骋的境界。这几年，光是海外企业，鲁冠球就收购了20来家。其中也包括1984年首次把万向节产品打入美国市场的舍勒公司。而2001年，更是他并购的一个高峰年，在国外收购了NASDAQ上市公司UAI公司（该项操作成为当年中国企业界十件大事之一），此举将为万向带来每年7000万美元的汽车零部件订单，同时为国内相关企业增加每年2000万美元的订单。在国内收购了包括上市公司“000848承德露露”在内的数家公司。除了企业并购外，鲁冠球还把资本运作的触觉延伸到金融租赁、保险经纪（与美国霍顿保险集团公司合资成立了万向一霍顿保险经纪公司，其北京代表处已获准设立）、期货、风险投资、财务管理公司等领域。
鲁冠球对资本战略的成功实施，为他的企业源源不断地注入了资金血液，并使他的企业呈加速扩张之势。
打天下必须要有进军手段
与促进产品出口同时，鲁冠球不满足于简单的国际化——“海外市场＋国内生产”的简单资源整合模式。万向确立了成为国际知名汽车配件厂商的战略目标，在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透，树立自身品牌，获取技术优势和营销渠道优势等核心竞争能力成为实现这一目标的必然策略。而收购国外企业无疑成为实现上述战略的最短路径。
鲁冠球开始将万向美国公司由产品销售部门变成多元化独立经营实体，并以万向美国公司为主体，建立了包括美国、英国、德国、加拿大等八个国家的十几个分公司（现在已经有25个）。并通过收购、参股和控股的方式，对英国轴承公司、美国QA1公司、ID公司、LT公司、麦科高科技公司等资源进行了有效整合，建立了自己的“国际生产”基地。
一系列海外资本运营后，鲁冠球将目光聚集在品牌、技术和市场渠道上。除提升万向自身品牌外，收购知名品牌成为鲁冠球的不二之选。这时，舍勒进入万向视野。
美国舍勒公司这家创立于1923年的美国汽车配件巨子，拥有世界上最多的万向节专利。1980@2代，万向第一批万向节（3万套）就是通过舍勒进入美国市场，这也使万向与舍勒系上不解红绳。
1987年，舍勒国际合作部经理莱比和多伊尔曾提出独家代理万向产品的要求，遭到欲自掌战略命运的鲁冠球的断然拒绝。舍勒一怒之下中止了与万向业务关系。没有了舍勒这个海外“领路人”的指引，万向的日子一度非常艰难。一年后，万向通过扩展其他海外市场渡过难关，这时，务实的舍勒派莱比和多伊尔重寻故人。事实上，他们在其他国家走了一圈以后，也没有找到合适的合作伙伴。舍勒与万向重新签订合同，再结良缘。
1990年代末，万向集团不断拓展国际市场，而受到海外竞争冲击的舍勒每况愈下。
1995年，万向美国公司总经理倪频访问舍勒俄亥俄州总部，临上车前，舍勒的主人麦克·舍勒和凯文·舍勒兄弟交给他一个信封，并要求倪频离开俄亥俄时启封，信中提及他们愿意以1936万美元的价格将舍勒卖给万向。
1998年，双方正式接洽。
然而，美国有关管理部门因日本企业在美的大量收购（1990年代初）而变得有些神经敏感，这个时候中国公司去收购美国公司似乎不易被接受。
规避美国的“政策壁垒”成为倪频的困惑。倪频了解到另一家美国公司“LSB”也在谋求收购，但他们不需要“舍勒”的品牌、专利等“无形”的东西。
于是倪频转而与LSB接触，2000年，双方达成协议：LSB接管舍勒的厂房、工人，而舍勒的品牌、技术专利、专用设备以及市场为万向尽收囊中。万向与LSB联合组建美国万向节公司，舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。这次并购的最后价格是，万向支付舍勒42万美元现金支票。
并购舍勒，万向不仅每年增加约500万美元的潜在销售收入，还由于有了当地品牌、技术和生产基地的支持，其产品有望长驱直入美国市场。
当大家还在津津乐道WFO的机会和挑战时，鲁冠球已经在国际产品与资本市场上长袖起舞了。
2001年，又一家美国公司陷入困局，进入鲁冠球的眼线。这一次，猎物是美国纳斯达克上市公司UAI。
UAI致力于生产、制造与销售制动器零件，在美国几个州和加拿大、匈牙利等国拥有工厂。其客户涵盖所有美国大厂商。然而，2000年以来纳斯达克股市的崩盘，UAI制造成本居高不下，其股票跌去90％。
此时的万向已经制定了到2010实现日创利润1000万元的战略目标，这是2001年日创利润200万元的5倍。10年5倍的高增长，摆在鲁冠球面前无非两个词“资金”、“市场”。围绕“走出去”和“引进来”，鲁冠球加速了海外扩张、资本运营的道路。
除在国内筹划收购华冠科技、承德露露等公司股份外，万向美国公司一直筹划收购海外上市公司。精明的鲁冠球将海外事业视为其天下棋局中除国内市场的“第二只眼”，收购海外上市公司将打开国际资本市场的水龙头，打开新的财富通道，实现企业快速增长。
在这种条件下，UAI成为不可多得的收购对象。而收购UAI还有更直接的动机：2000年，实行相关产业多元化战略的万向上了制动器项目，收购UAI可以获得每年7000万美元的国际市场份额，为国内生产企业提供至少2000万美元的年订单。并可以将UAI品牌和技术引入中国，同时获取UAI的国际化销售网络的便利。
经过耐心等候，2001年8月，万向美国公司终于在UAI公司净资产额逼近纳斯达克规定的下限，面临摘牌时，和UAI达成收购协议。按照协议，万向美国公司拥有UAI公司21％的股权，成为其第一大股东，还将担任UAI公司共同董事长。万向美国公司被授权，在必要时，以实际拥有58．8％的投票权，确保对该公司的绝对控制能力。
这项交易万向掏出了280万美元的真金白银。
交易细则中最引人注意的部分是一笔“强制性采购”条款：UAI必须每年向万向购买2000万美元的产品（制动器），且万向可拒绝UAI向其它中国厂商购买同类产品。这意味着万向收购了UAI，并为其做OEM。这在当时的媒体中被称为“反向OEM”。
两桩大收购项目确立了万向由中国民营企业向跨国公司的转变。万向不愿对其海外并购的投入产出做出置评。而万向对外宣称的2002年出口额达2．72亿美元，万向美国的销售收入达1亿美元。
万向的海外并购并非一帆风顺，早期最典型的困难是外汇多头审批，程序复杂。鲁冠球谈到以前外汇从申请到批准3个月算快的。1994年一次收购没有成功，问题就出在外汇上。那次花了20多万美元律师费，由于外汇不能及时到位而错过了最好的收购时机。如今，万向通过两个渠道提高收购速度：一是当地融资；另一种方式就是先把外汇付了，再提出申请。据悉，政府在2001年和2002年就曾先后给万向批了980万美元和1800万美元两笔外汇。