决策与任何其他组织活动一样，都不是在真空中进行的。决策制定是一种高度社会性的活动，它需要决策者集思广益，并与委员会、研究团体、任务小组等各类集体活动和它们的各种贡献有关。
至少有5个方面的决策制定过程可指派给团体来完成：一是分析问题；二是揭示决策环境的构成情况；三是评价决策环境的构成（如确定概率、可能性、时间、报酬等等）；四是设计备选方案；五是选择备选方案。
当经理人员把一些杂项决策分权给下属时，经理人员就能有效地利用自己的时间和精力，解决关键性的问题。因此，实际中存在着一种强烈的趋势，即应越来越多地利用集体力量来制定决策。当然，在把其他人员引入决策制定过程之前，经理人员应当清楚，集体决策有利有弊，并在这种利弊中作出恰当的权衡选择。
1.责任分散的问题
首先我们区分一下团体决策和团体协助决策。在团体协助决策的情况下，团体除了不作最终决定之外，所有决策中的其他事情都由团体来做；而在团体决策的情况下，最终决策确确实实由团体作出。这可能是二者的关键差别。当经理采用团体决策方式时，会面临一种两难处境。尽管由团体作出的决策可能会反映所有参与者的集体经验和智慧，但却失去了个人责任，即无人对决策结果负责。对联合决策失败的指责很容易扔给别人。
解决这一两难处境的传统方法是，确定某个经理个人对某项决策负有责任，当必须追究某项决策的责任人时，就追溯到他的身上。根据这种推理，当团体推荐一项决策时，最终结果的责任仍由经理本人承担。这样，对要求保持个人责任完整性的经理来说，根本不存在什么集体决策，而只存在团体协助决策。
有三种情况必须考虑决策的个人责任：
其一，决策对单位或组织的成败有着显著的影响；
其二，决策涉及法律问题（诸如可能因固定价格、反垄断法或违反产品安全性条例而被起诉）；
其三，与成功决策相联系的报酬竞争（如只可能有一人获得晋升）。
除以上三者以外，在不是很关键的领域，团体实际负责的团体决策也是存在的。
在企业发展中，曾经有过这样的教训，由于很多企业的重大决策采用集体决策方式，成功了，相互争夺功劳和好处；失败了，则相互推诿，无人负责。甚至有一些涉及违法的问题，也因法不责众而不了了之。随着现代企业制度的普及和决策责任逐渐落实明确，这种管理现象将日益少见。
2.必要的权变考虑
合力真的能无往不利吗？这要看任务的性质、参与者的能力和相互作用的形式。从现实情况来看，有时确实如此，但也有不恰恰相反，这是怎么回事呢？
决策理论家吉尔希尔经过61年研究发现：一是团体与一般的个人相比，完成任务的数量和质量要更好些；二是优秀的个人可以超过团体的绩效，尤其是当任务复杂、而团体是由相对低能的个人组成时，更是如此。吉尔·希尔先生研究的部分结论，显示了不同任务性质情况下个人与团体绩效的对比。
当在一般能力团体成员中加入高能力的团体成员时，能提高团体的贡献能力。
参加过“NASA”演习、“沙漠逃生”、“丛林迷路”等团体决策演习培训的经营者往往不幸地被培训人员所误导。这类演习方案中的每一种均经过精心设计，在它们提供的特定环境下，全员参与和团体决策是解决问题的最有效方法。到目前为止，团体决策演习培训效果良好，但正如前面已经指出的那样，这类演习是为了推出集体决策是解决问题的最有效方法这一结论而特别设计的，它们与现实生活的相关性非常有限。
考虑到有些人没有参加过团体决策演习培训，先简要介绍一下NASA演习。假定你们就是参与演习的小组，被培训人员告知，因飞船与月球相撞，已在月球黑漆漆的另一面着陆。你们的太空服完好无损，身体也没有受伤。母船或基地距撞击地点约两百英里。你们打算徒步走完这段路。在出发之前，你们发现了一些在撞击中幸免于难的物品。你们的任务是按这些东西在帮助你们到达基地过程中的重要性对它们进行排序。排序分两次：第一次是个人独立排序，不许与他人交谈。培训人员根据你的排序结果与NASA专家们排序的差异给你打分（分数越高，“误差”越大）。第二次不告诉你们各自的分数，而让你们组成小组，把排序作为小组共同任务重做这个练习。
90%以上的实验结果表明：群体决策的分数都要好于个人平均分数和最好的个人分数。几乎在所有情况下，群体决策的分数要远远好于个人平均结果。这就能令人信服地证明群体决策的力量吗？不见得。
对这些在穿越黑漆漆的月球表面的旅行中用得着的物品进行排序，这种任务并不是每个管理人员每天都要面对的。这正是NASA演习选择其的原因。任何一个参加演习的小组中，都不可能有人是熟悉月球表面情况和地形的专家。然而，小组作为一个整体借助电视、书籍、报纸和广播所掌握的这方面知识，却达到了专家水平。几乎每个成员都看过或读过相关的有价值的知识。那些拥有相关知识的人往往事先根本不知道他们所掌握东西的重要性，直到大家一起讨论时，某人才会大叫一声：“我想出来了！”
第二个重要因素是，这些练习都是在宽松民主的培训氛围中进行的。至少从正式结构上看，小组是无人管理的。培训人员是小组的真正经营者，小组中的每个人地位平等，均等地受到激励贡献出自己的一份力量。
群体决策的有效性是有条件的。在许多现实环境中，经营者本人对团队缺乏真正的信心，整个团队缺乏自信，以及一两位“专家”控制着基本信息等现象交织在一起，往往使得有效的参与式管理和群体决策泡了汤。