书城管理EMBA前沿管理方法:权变管理
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第26章 自我更新,挖掘潜力有原则

企业组织是一个充满矛盾的运动着的人群集合体。解决矛盾和适应变化的权变管理措施之一,便是及时进行组织的自我更新。一个不会自我控制和自我更新的组织是没有任何生命力的。

在自我更新的组织里,自我控制是主要作法。这里强制因素很少,特别强调学习并制定尽量少的规则,并允许人们出错。人们承认犯错误,勇于纠正错误并从中吸取教训。在这种组织里,强调人们要勇于承担风险,具有创新意识,进行恰当的责任分工,制定合理的目标并经常进行修正。决策过程中特别注重直觉和创造性,纯分析方法则仅作参考。人们把权力视为一种一方得益引起另一方损失的游戏,因而越来越广泛地分享权力。对不确定因素,人们不是断然加以否定,而是勇敢地正视它。人与人之间的关系是开诚布公的,而且高度的信任感成为联结彼此情感的纽带。

美国经济学者汤姆·彼得斯论组织的自我更新:

自我更新组织允许矛盾存在,这使它们具有许多自相矛盾甚至相互独立的特征,而恰恰就是下面这些特性才使它们成功地承受方方面面的、各种突如其来的打击:第一,张弛有度。

为了增强人们的创造力和革新意识,变革型的领导者需要把权力交给组织内的全体人员,以便他们精神上荣辱与共,从而努力开创并持续上进。张弛有度会促使人们开展广泛的研究并提出创新的观点,还可允许私人企业在一定程度上拥有自己的活动空间。这种自主权必须与长期的金融支持紧密结合,并且要互相配合,以便创新活动迅速发展。这种情况恰好与推动许多组织运转的机制体系截然相反。通常,许多组织对开展的新项目,要求收到立竿见影之效,而且要经过层层批准。

在通用电气公司,一直采取成立内部董事会的办法,来处理张弛有度这一难题,并由内部董事会总管大量业务工作。这样,内部董事会可通过提供自主权和进行控制这把“双刃剑”来达到张弛有度的目的。

第二,技能专门化与职能通用化结合。创新要依靠各种专家,这些专家要学有所长。也就是说,不仅需要他们接受专业训练,同时,还需要他们机动灵活、思想开阔,并能够与其他专家们一道合作共事。他们必须集技术专家和企业领导者的聪明才智于一身。传统的组织体系能够造就出许多专才,但若要其培养出通才来则有些勉为其难。

第三,领导的连续性与非连续性。新型领导者对组织问题提出了新的见解,而传统式领导者却强调组织的稳固性和制度的持久性,这两者是相辅相成的。改革不能“毕其功于一役”,它需要一群相对稳定而又高度负责的领导者的长期关注和努力,机械式组织却往往忽略这一点,它们并不考虑任命时所做的承诺,对各岗位管理人员“召之即来,挥之即去”。

第四,生产竞争。竞争是一把双刃剑。如果使用不得当,会激起人性中“恶”的一面,导致暴力和破坏;反之,它则会变成激励人们竞争的机制,而且是达到一致的机制。

IBM公司兼具这两方面的机制。它的企业文化为一致性提供了精神支柱,而它的结构化竞争系统则为生产竞争提供了保证。第五,扩张与限制性信息的搜集。组织需要扩展其搜集相关信息的手段,以增强它们解决问题的能力。同时,它们必须找到使决策者从复杂的信息中理出头绪的方法。结构分析法恰恰满足了这种需要。

第六,参与型理论。民主的组织是为长期生存而非为短期利益而设立的。在克莱斯勒公司困难重重时,艾柯卡将权力集中起来,以便能够迅速作出决策。短期内,这种方法行之有效,然而,克莱斯勒公司长期生存的能力则依赖全体人员的合作与参与。由此看来,分权化是从长远的角度考虑,为公司的下一个十年发展做准备,而不是仅仅为下一年做准备。

通过计划,自我更新的组织也可能走向失败。这就意味着接受“在人们中间需要连续性和不连续性”的理论。为了使经济快速适应一种更具竞争性的环境,一个组织必须建立程序以唤醒自己,集中精力使变革制度化,对改革的信号保持清醒的认识。