企业战略的重要特性之一便是它的适应性。它强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整过程。
战略调整要求企业能一方面加强内部管理，另一方面则能不断推出适应性的有效组织结构。因此，适应的特殊性决定了这种适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，企业组织理论界人士将这过程称之为适应循环。它明确地指明组织结构如何适应企业战略的原则。因此，适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。
与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：
其一，正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。
其二，通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的实力。
其三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。
在企业调整组织结构过程中，必然会对组织结构进行选择。而每一种组织结构都有其自身的长处与短处，在企业组织调整中，企业应综合考虑各种组织结构的特点，而不应局限于某一基本的组织形式。组织结构作为实现企业战略的手段，其本身无所谓好坏，关键在于其如何适应战略。因此，企业应从实践出发，对自身的组织结构进行有效地调整，让其既能满足战略要求又非常简单可行，而不可盲目追求结构的膨胀和形式上的完美。
企业战略实施的成败，在很大程度上取决于关键岗位上的关键人物的选择。选择合适的关键人物是进行企业组织战略调整的重要内容之一。在选择关键人物的过程中，应特别注意以下几点：
（1）关键人物的能力应与战略要求相适应
企业战略实施过程中的关键人物是指战略项目经理人员的集合，包括主管经理和经理班子中的人员。战略项目经理人员的选择应适应特定的战略要求，需要具有与该公司战略更匹配的资质，能在特定战略领域中对一些关键因素作出独立判断和有效的把握，在战略实施中发挥中坚骨干的作用，以及具备强烈的责任感和事业心；既要有专业水平，又能形成相应的管理风格，并能不断创新。同时，应从提高这些关键人物的整体水平和相互补充出发，对他们进行合理的搭配。
（2）利用现任经营者贯彻新战略
企业实施一项新战略的关键人物，往往是由现任经营者来贯彻落实。而作出选择现任经营者来贯彻新战略的依据是：
其一，现任人员对许多关键因素已了解，对企业战略、经营方式已熟悉，所需培训时间短。
其二，现任经营者的个人资质优越，并在员工中有崇高威信。
其三，现任经营者能综合协调各方利益，增强战略实施的向心力。这里要注意的问题是，现任经营者由于工作的连续性，有时会对机会与威胁反应迟钝。
（3）通过引进人才来实施企业新战略
“筑巢引凤”不失为一种很好的方案，因为它有几个优点：
其一，选择对新战略已有信心的外来人才，可克服现任经营者的惰性。
其二，容易激动人心，焕发活力，“新官上任三把火”可能会烧出一片新天地。但同时也需注意两个问题：一是受聘者来自外部，需花费较多时间来建立信誉与威望，这样有可能贻误战机；二是“临阵易将”产生权力转移，有可能会弄巧成拙，造成一定混乱局面，难于形成稳定的内部环境。
（4）对关键人物实施激励
即使是非常尽责且下决心实现企业战略目标的经理也同样需要激励。在激烈竞争的市场环境下，这些关键人物只有在正确的激励下才能顺利完成战略任务。但是，正确地激励并产生效果并非易事。因为战略是长期的，其结果不会立竿见影；战略本身具有风险性，可能会中途而辍；另外，为达成目的所采取的行动也会不同。这样，战略成果与个人实绩很难联系起来，从而使激励变得很困难。这时，可采取以下办法来实施激励：
其一，将为战略目标取得的进展同已取得的成果区别衡量。
其二，设置股权的奖励办法，以鼓励关键人物。
其三，针对已取得的成果进行及时、适度的激励。