管理是一种集各种科学于一体的软科学，多变的环境和多样的对象，要求现代管理者应当采取灵活多样的管理手段以建立富有弹性、机动柔软的组织系统。柔性管理是一种创新的管理艺术和现代的管理方法。
20世纪80年代，管理思想开始强调管理哲学、公司文化，批判“唯理主义倾向”，提出了“恢复常理”的响亮口号，柔性管理在管理的各个方面体现出来，概括起来有以对人的管理为核心，强调人际关系，重视感情投资，致力于人力开发，以充分调动员工的积极性创造性；采取灵活多样的管理手段，建立富有弹性、机动柔软的组织系统，以适应复杂多变的外界环境；不断将高技术运用到企业管理之中，追求在一种动态和谐中灵敏地实现企业全方位优质的管理目标。它既是一种管理体系，又是一种管理哲学。
柔性管理的思想首先起源于美国。管理思想变革的导火线有两条，一是跨国公司管理中的经验教训，二是日本生产率的挑战。美国一贯以管理王国自诩，以自己的管理理论和经验为满足，很少注意学习外国的管理经验。上述两件事引起了美国国际经营者和学者的思考，并开始注意研究国外经验。
跨国公司在管理中遇到的问题引起人们注意。跨国公司子公司的总经理和几个高层经营者由母公司派出，大部分员工则是所在国公民。子公司里有母公司派出的高层领导人，总是习惯于本国的管理经验和方法，结果很多行不通。研究表明，因为母公司同子公司所在国的民族文化不同，其中包括政治制度、经济水平、社会习惯、价值观念、智力水平都有很大差别，同一管理方法在不同国度里效果是不一样的。从中可以看出，文化因素，尤其是交叉文化对管理的影响，事实证明美国的管理并不具备“至高无上”的普遍适用性。
日本企业的快速发展，对美国企业是一个巨大的挑战，在不少领域美国人打了败仗，这在美国引起了强烈的震动。为了寻求其中的奥秘，“向日本学习”成了美国实业界的一个新口号。研究发现，日美管理的根本差异不在于一些表面的做法，而在于对各个管理因素的认识、应用不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等“硬”因素。而日本比较重视目标、宗旨、信念、人和价值准则等“软”因素。这种把“软”因素放在首要地位的“管理哲学”，反映当今世界管理的软化或管理的柔性。
美国管理大师汤姆·彼得斯论软化管理：
管理软化的第一个表现是，批判唯理性主义，主张恢复常理。继泰罗的科学管理之后，人们对管理的研究更加严密。组织分工、规章制度、数学方法、电子计算机应用等“科学的”管理方法蓬勃发展。这些理性主义方法有其科学性，在管理实践中也是需要的。但人们渐渐地迷信于它，仿佛这就是管理的核心，是企业成败的关键。而那些被看成常理的东西则认为太简单，进不了“科学”的殿堂。非理性主义认为，企业必须变革，方向是“回到基点”，即回到那些简单明了、浅显平常的道理上去。非理性主义的代表人物汤姆·彼得斯认为，管理的实质是激发人的积极性。他主张人的因素第一，管理要面向人，以人为核心。管理人员的首要任务是提出目标、准则，去引导、说服、鼓励职工，不要热衷于制度、结构、模式。
管理软化的第二个表现是强调变化及对变化的适应性。以往的管理都在强调其完美主义，对已经形成的组织架构、规章制度、内部分工以及生产线，都在不断地进行小修小改，目的在于填补漏洞，使其完美无缺。而新现实是：各种产品和服务的定义都在变，外部经营环境在变，内部员工素质、能力和价值观也在变。nanosecon的意思是10亿分之一秒，彼得斯拿它来描写20世纪90年代的特质。所以现代企业要具有能对付速变、瞬变、多变的外在环境的能力，企业管理也不能墨守成规，不求进取，而应灵活，富有弹性，仅做到这些小修小改不行，而是要对企业及管理的彻底改造，于是在20世纪90年代盛行企业再造、解放管理和学习型组织，许多跨国公司加入了改造作业流程、改造金字塔组织结构、改造僵硬管理的行列。
具体来说，柔性管理主要有以下具体形式：
（1）建立学习型组织
跨国公司越来越走向建立不断创新、进步的学习型组织。这种组织能够使其成员不断地突破自己的能力上限，创造向往的结果，培养全新、开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
学习是企业生命的泉源。当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。企业不能再只靠某个伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局，外部世界改变的速度太快，不可能等待由上而下的缓慢的官僚主义的程序。工商业活动日益复杂而瞬息万变的年代，工作必须更富学习性，仅由一人代替组织学习的时代已过去，真正出色的企业将是能够设法使各阶层员工全心投入，并有能力不断学习的组织。
（2）倡导企业精神
经营者已经认识到，随着全球化的发展，企业遍布各国，为了体现公司的总体目标和利益，需要有效的控制和管理，而这种控制和管理受到地理空间和不同文化差异的挑战，所以，企业需要一种既能调动全球员工的积极因素，鼓舞员工士气，又能作为企业上下一致恪守的行为准则等精神因素，来代替过于严格的控制或无控制，所以，现代企业都十分重视建立自己的企业精神或企业文化。
例如：全球最大的证券公司——日本野村证券公司的企业精神是“连接世界和日本野村”；日本丰田汽车公司的企业精神是“优良的思考、优美的产品”；日立公司的企业精神是“日立魂：诚、和、开拓精神”。IBM的企业精神是“以人为核心，并向用户提供最优质服务”。麦当劳公司的企业精神是“质量、服务、清洁、价值”。这些企业的实践表明：企业精神的重要性，远远超过了技术、资源与组织的作用，它主导着企业经营活动的全过程，使全球各子公司和全体职工团结一致，风雨同舟，自觉地为企业尽力。
（3）感情投资
许多公司在确立人是企业最重要的资源的认识后，为了发挥这类资源的作用，大量进行感情投资。具体做法有：
一是尊重人、信任人。IBM认为只有尊重人、信任人，帮助员工树立自尊和自信，才能使他们尽心尽力地为公司服务。他们具体做法是授予员工必要的权力；上下级保持平等、密切的关系，不论职务高低，着统一的公司服装。美国惠普公司经理办公室的门总是敞开的，欢迎职工与高层管理人员交谈。从上到下直呼其名，无尊卑之分。
二是提供与本职工作有关的培训。在职培训一方面可以使员工的知识水平和技术水平跟随发展不断提高，另一方面也收到感情投资的效果。IBM十分重视职工培训，每个职工每年脱产学习不得少于三周，教育经费的增长要高于公司收入的增长率，公司还为职工准备了各种必读刊物，直接送到员工家中。松下公司每年培训职工达十几万人次，还自办了松下电气工学院。
三是重视忠诚教育。美国波音公司的新职工在上岗之前，先参观公司史展览，然后放映有关公司在二战中的贡献和今日在航空、航天事业上成就的电影，使每个职工认识到自己在世界上最好的公司中工作。波音公司认为，这种自豪感能创造人间奇迹。