着眼长远发展，投未来一票，是权变战略的精髓。对企业而言，赢得未来是最重要的，成功属于高瞻远瞩的人。相反，如果只顾眼前利益，对未来大势和发展方向置之不顾或缺乏敏感，必会在未来的发展中遭致挫折。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（5年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。权变论者认为企业经营的是现在，目标应该是未来。经营者制定的战略虽然以企业当前的外部环境和内部条件为出发点，对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。
着眼未来，认清形势，跟投机行为不能混为一谈，两者虽然都是打未来的仗，但出发点的基础不同，投机是看现在定未来，有一定的成功机会，但却有赌博的风险。未来战略权变是以未来定未来，是一种在周密论证基础上的志在必得的谋略。
巴塞尔的霍夫曼-拉罗契制药公司多年来一直保持其世界上最大、利润最高的地位。它起初是家很小、非常简陋的企业，20世纪20年代中期以前，只是个生产少量染料的小药品厂，苦苦挣扎，惨淡经营，与德国的染料大公司相比，或与瑞士三家庞大的化学公司相比，真是小巫见大巫，黯然失色。后来，当医学界还未认可“维生素”这种新药的时候，该公司对这一发现投入巨款，购得这项当时无人注意的制造这种新药的专利。该公司从苏黎世大学聘请了维生素发明人，并支付相当于大学教授们所希望得到的几倍工资，在当时即使是在工业界，以前也从未支付过如此高的工资。它投入所有资金以及所能借到的资金用于这种药物的生产和销售。60年后——也就是维生素的专利权已经过期很久以后，该公司已经占据着几乎半个世界的维生素市场，一年总销售额达到几十亿美元。20世纪30年代，霍夫曼-拉罗契公司第二次使用了这一战略：它开始生产磺胺药物，尽管这种药物在当时被大部分科学家断定不能有效地抗感染。20年后，该公司进入一个新的领域，生产使神经松弛的镇静药物——利眠宁和安定。当时这两种药品被视为是异端邪说，违背了“所有科学家的知识”。
杜邦公司在研制尼龙时也如法炮制。在20世纪20年代中期，这个公司已经是美国化学工业的领先者了（尽管大部分产品仍然限制在炸药业）。杜邦公司雇用了一个名叫华莱士·H.卡洛斯的化学家，并为他提供了资金和设备用以从事合成化学制品的研究——当时这种化学物质大部分并未被化学家高度重视，甚至被抛在一边。经过12年的研究，卡洛斯仍一无所获。但当他终于拿出了第一根真正的合成纤维——尼龙时，杜邦公司立即投入巨资。它建造了庞大的厂房，作了大量的广告（杜邦以前从未作过消费品广告），并创立了我们现在叫做“塑胶”的行业。
长远战略是以企业的未来为对象，根据企业未来发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的长远效果，经营者对未来的把握是成败的关键，权变者总能理智地分析未来做出决定。