进入21世纪的现代企业，其经营战略在权变管理思想的主导下，已经从“我们该怎样打败对手”转变为“我们当怎样和伙伴甚至是和对手达到共荣”这样的思考。制定和实现双赢、多赢战略已成为管理者的共识。
按照过去20年来许多学者和思想家阐述的观点，最基本的战略问题应该是：“我们正朝哪个方向发展？”或“我们正从事哪些业务活动？”以及“我们以后从事哪些方面的业务？”如果我们的目的是将伦理道德融于战略，那么，基本的战略问题可以归结为“我们赞成什么”。这个问题有助于价值观与战略两者相结合。为回答它，人们必须先明确“我们”的确切涵义，进而弄清公司事实上在以什么人的利益为目标。当代的双赢战略提出的问题是“我们应当和伙伴甚至和对手怎样共荣？”
企业战略标志着伦理思想与战略思想的结合。一个公司的企业战略反映了“公司赞成什么”等基本问题。企业战略最先是由彼得·德鲁克（Peterrucker）提出的，它揭示了公司选择当前业务的根本原因。事实上，至少有七种形式的企业战略，其中每一种都表明了实施该战略形式的受益者。
彼得·德克论企业战略形式：
其一，股东战略。使股东的财富最大化是公司的目标。这种战略可以说是美国企业战略的出发点。尽管企业界普遍赞成，但真正实施这一战略的企业却相当少。如果一个公司围绕股东经营的话，即使管理人员保不住自己的饭碗，也应该以满足股东的利益优先。
其二，经营者特权战略。使管理人员的利益最大化是公司的目标。如果一个公司采取这种战略，管理人员必须时刻铭记所做的工作应使股东和其他利益各方都满意。当然，管理人员不可能很周全地照顾到所有这些群体的利益，但为了保证这些群体能继续为实现自己的目标而努力，他们也必须做得很有分寸。
其三，部分相关利益者战略。部分相关利益者的利益最大化是公司目标。汤姆·彼得斯在《追求卓越》中举了一个例子，顾客、员工和股东的利益最大化是追求的目标。他们被视为重点考虑的对象，其他相关利益者则作为次重点。实施这种战略容易产生矛盾。其四，所有相关利益者战略。使所有相关利益者的利益最大化是公司目标。所有与企业有利害关系者的利益在这一战略中都能得到满足。这种战略的实施者常常认为自己是在顾全大家的利益，然而有人却批评这种战略的实质是使股东的利益最大化。尽管意见不统一，该战略还是有助于决策者化解冲突各方的矛盾。
其五，个人战略。公司目标是使企业员工都能够实现自我价值，作者认为这是一种最恰当的战略。该书的后一部分用大量篇幅论述个人战略。作者的基本假设是：个人目标是第一位的，每个人都是为了实现自我价值，绝不是为了实现公司目标而工作。作者将公司视为个人实现自我价值的舞台，这同以往的组织观点有明显差异。传统组织观点把服从组织目标视为首要，个人利益不能凌驾于组织利益之上。而该书认为，经营者应重视个人价值和自己，将实现自我价值的个人战略作为组织行动的原则。
然而制定企业战略并不是像说说那样简单的，它需要进行反复斟酌和论证。要征求相关利益各方的意见，了解他们的生活目的和价值观念。所有这些工作就是为了弄清“我们赞成什么”这个问题。这就是着眼全局，从各方面利益出发制定企业战略。一个企业如同一部各个组成部分紧密配合的机器，某一部分利益照顾不到，机器运转就不会丝丝入扣。但是在实际管理活动中，经营者处于两难或多难境地，因为各方面利益是有矛盾的。例如所有者与经营者利益的矛盾，所有者利益与雇员利益的矛盾，企业长期利益与目前利益的矛盾，企业内部与外部的矛盾等等。这些矛盾往往让经营者无所适从。权变论认为矛盾是永远存在的，矛盾不可消除但可以缓和，在具体的环境采取权变的管理可以达到双赢和多赢的互利共荣局面。
“汽车大王”福特的T型车事业如日中天的时候，美国的工人运动“芝加哥风暴”正在酝酿中。福特发现他的工人们情绪有异，表现出一种“山雨欲来风满楼”的迹象。于是他果断地做出加薪减时的决定，把每天2元的最低工资调升到5元，把一天10小时工作制改为8小时工作制，让工人的利益提高了一截。当时福特的“月薪5元革命”遭到大多数人的反对和攻击，甚至普通工人也不理解，但他依然坚持下去，不久工人争取8小时工作制和加薪的运动蓬勃发展，许多企业纷纷倒闭或遭受重创，福特汽车公司却安然无恙。