2010年，根据公司发展需要，南宁百货管理层开始着手进行组织机构改革，他们引入了“择优录用、双向选择”全员竞争激励机制，拿出771个岗位进行竞聘，要求员工竞争上岗。在具体实践中，该公司管理层摸索出了一套符合企业自身实际、可操作性较强的新方法：
1.允许员工自由选择应聘岗位，公司以岗位需求为标准选择合适的人才，拓宽了员工的晋升渠道。
2.在操作过程中坚持“亮标准、亮程序和职工评价”的原则，确保了竞争的公开、公正、公平，拓宽了员工参与渠道。
3.加强了竞争上岗的后续工作，建立了长效考评机制，确保了监督的有效性。
通过这一系列改革，南宁百货管理层建立起了“能者在其职，平者让其职，庸者下其职”的用人机制，为员工提供了一个发挥潜力的平台。这些举措，极大地激发了员工的竞争意识，充分调动了员工的积极性、主动性和创造性，有效地解决了该公司的人才供需矛盾。南宁百货就此又回到了高速、可持续发展的轨道上来。
以良好的竞争带动效率，这是企业发展的必然趋势。管理者应有先见之明，尽早尽快地为你的团队引入竞争机制，这不单单是为了员工的个人成长，也是为了我们的团队能够越变越强。否则，你的团队难免被时代潮流所淘汰。
不过需要提醒诸位的是，不管你采取什么措施，都必须注意竞争规则的科学性、合理性，执行规则的公正性。因为竞争一旦变了味，非但不足以激励员工，反而会大伤士气。以销售竞赛为例，如果管理者抱着“宁落一群，不落一人”的态度做老好人，对完不成任务的员工也给予一定奖励，能不挫伤优秀员工的积极性吗？这样一来，竞争也就失去了意义。所以说，要想发挥竞争的良好效用，管理者首先就要做到科学、公正。
另外还需要注意的是，有竞争的地方就可能出现不正当竞争，譬如团队成员之间的互相拆台、背后攻击等，这些行为足以毫不含糊地毁掉一个团队。所以管理者一定要做好团队精神的塑造，最大限度地避免产生内耗。竞争虽然有利有弊，但显然利大于弊，所以诸位管理者还是大胆地去鼓励竞争吧，你的团队会因此活力四射。
绩效考评也是员工的权利
有竞争就要有考评，否则我们以什么作为衡量标准？考评，顾名思义，就是考核、分析、评价和传递一个人在其工作岗位上的工作结果及影响其工作结果的行为、表现和素质等情况的过程，是管理者的核心职能之一。军队需不需要考核？当然需要，军队若是没有考核，怎么分辨谁优秀谁落后？怎么确定提拔谁、批评谁？事实上，考核对于军队的建设、军队的发展具有非常重要的意义。
小吴是某武警中队的初级士官，近来遭遇的一次“尴尬”令他感触颇深。就在上周，小吴一直引以为傲的“尖兵示范岗”被摘了牌。原因是他近期的岗位表现不理想，在民主评议中被亮了红灯。其实不止他一个，在这次考评中，共有10个“尖兵示范岗”被摘了牌。
包括小吴在内的10名官兵均对这次考评结果表示心服口服。小吴坦言，自己在“尖兵示范岗”上的表现确实不理想，没发挥出应有的示范作用。
以往都是表彰、嘉奖、戴红花、挂牌子，哪有当众“摘牌子”的事情？
部队领导的这种举动在官兵中引起了较大反响。该中队指导员表示：“‘尖兵示范岗’不是哪个军人的面子问题，而是关系到整个中队的‘面子’。建立这种能上能下的考评机制，就是要纠治那种‘小步慢跑’的懒散思想，提醒每一名官兵：军人的荣誉是要用心来珍惜和维护的！”
其实，这次“摘牌行动”是有原因的。据该中队指导员透露，中队领导在工作中发现，个别士官表率意识不强，自我要求放松，失去了原有的感召力。这与走在前列、当好表率的要求不相适应。该中队领导班子经过探索，建立了动态管理机制，采用竞争上岗、评议上岗等方式，极大激发了部队官兵“争取先进”的愿望，该中队的精神风貌又提升了一个档次。
企业的绩效考评较之军队显然要更复杂一些，因为我们的管理者与员工未必具备军人那样的素质。事实上，国内企业在绩效考评方面做得并不理想，很多公司都在“认认真真走形式”。
那么，为什么会出现这种情况呢？在这里，我们做一下简单的分析：1.宣传力度不到位。一些企业在准备实施绩效考评之前，并没有做好相关的宣传工作，未能将绩效考评的真正意义传达到位，其理念只是被少数高层管理者所掌握。这就给中层管理者和员工造成了一种错觉，认为考评只是用来制约他们的一个手段，或者说是借口。在他们看来，有了考评，企业就等于有了控制他们的撒手锏，诸如减薪、降职、解雇之类的行为会更加频繁。所以他们会对此感到恐惧并排斥，员工抵触，中层管理者应付了事，宁愿给所有员工打高分也不愿得罪人，所以这种考核最终只能流于形式。
2.执行贯彻不到位。
很多企业虽然制定了绩效考核标准，但只是做做样子，大多数时候都将其束之高阁，只有用到的时候才拿出来做文章，譬如企业准备调整薪资、准备进行人事变动等等。
这个时候，那些平时并没有做相关准备的中层管理人员只能对着一大摞考评表冥思苦想。注意，他们是在想：该给小刘打多少分？如果给小刘打这个分数，那么小赵又该打多少呢？他们冥思苦想一方面是为了能够向人力资源部交差，一方面是为了在员工之间找平衡。这真是难为他们了，因为这个东西平时并没有被要求重视起来、实施起来，他们太缺乏依据了！这样的考评，又能有什么实际意义？
3.执行沟通不到位。
很多企业在进行绩效考评时都淡化了沟通，一些企业甚至根本没有沟通。考评只是在人力资源部和中层管理者之间进行，人力资源部没有深入到员工中间了解实际情况，也没有督促中层管理者将考评结果及时反馈给员工。员工对于自己是怎样被评价的、评价结果如何根本一无所知。这就产生了一个重大纰漏——中层管理者可以任人唯亲、随意评价，反正也没有人追问。而员工这方面，因为对考评缺乏了解也没有话语权，所以往往会消极对待，随随便便完成任务就了事了。这样的考评，焉能不流于形式？
其实说到底，绩效考评流于形式，就是管理者的失职，而探索其失职的原因，还是观念上没有改变。换而言之，当代中国有很多管理者并不明白绩效考评的利与弊。那么，我们就先来说说绩效考评对于企业“利”的方面。管理学专家认为，绩效考评至少可以为管理者们提供以下八个方面的帮助：
1.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
2.组织对员工绩效考评的反馈。
3.对员工和团队对组织的贡献进行评估。
4.为员工的薪酬决策提供依据。
5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估。
6.了解员工和团队的培训和教育的需要。
7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估。
8.为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。那么，缺乏科学、客观的绩效考评，对于企业的“弊”又有多大？我们只捡一个危害尚小的例子给诸位看看，想必大家就会明白。
H公司被一名辞退员工告到了劳动仲裁部门。该员工自称工作是如何尽力、表现是如何优秀，但公司却以工作表现不佳为由将其扫地出门。本着维护劳动者利益的原则，劳动仲裁部门立马立案，进入企业进行调查。
结果发现，这个员工说的完全是反话。该公司从上到下对于他的评价都非常之差，据了解，这个人迟到早退、旷工打架，屡屡触犯公司纪律，而且工作成绩惨不忍睹。但是，各部门主管为了顺利将这个害群之马推出门外，又不想得罪他，便不约而同地在他的绩效考评上添了“优”的字样。
就这样，该人带着良好的评价跑遍了该公司的所有部门，直到最后无处可去才被解雇。
然而我们知道，作为证据的考评记录显然要比众人的评价更具法律效力，最后，还是在劳动仲裁部门的激励协调之下，该人才撤消了劳动诉讼，但H公司为此付出了一定数额的赔偿。
大家想想，这场劳资纠纷能不能避免？
答案是肯定的。首先，这家公司是有绩效考评的，每年都在对员工进行考核，但考核的水分太大，部门主管出于私心，欺上瞒下，令人力资源部对下情不察，让员工误以为自己做得很好，结果给公司带来了一大堆麻烦。
读到这里，相信诸位已经对绩效考评的利弊了然于胸。不过或许有的管理者又要担心：如果员工一味抵触又该怎么办？这种担心其实是多余的，事实上，员工们也希望自己的工作被上司和公司认可，并得到应该有的待遇和事业上的进步，他们也希望能够得到上司的帮助和指导，从这种意义上说，他们是愿意接受考评的。关键是作为考评者的我们要做到：明确化、公开化、客观化、公平化。
另外提醒诸位，绩效考评的是员工的工作状况，所以员工个人的生活习惯、行为、兴趣爱好等内容不宜作为参考标准出现，如果这些内容影响到考评，对员工来说是不公平的。至于具体的考评措施，还需各位根据自身情况来定，但务必要将上面的“五化”融为一体。